По мнению большой группы ученых и консультантов, обобщенных Станфордским исследовательским институтом (2009), учитывая наши позиции, тенденции начала XXI века ведут к возникновению в последующие 15-20 лет более фрагментированного и полного противоречий миропорядка… на основе лидерского менеджмента.
Лидерство в сетевых структурах становится необходимым для решения глобальных проблем и понимания их повышающейся нестабильности и сложности.
Ф. Тэйлор писал, что в условиях разнообразия организации должны соблюдаться. всего четыре принципа администрирования: точно описанные уроки, условия их выполнения, высокая оплата — при успешном выполнении заданий и в случае неуспеха — ее понижение. Поэтому функциональная администрация состоит в таком распределении работ по менеджменту, чтобы каждый (!) должен был выполнять возможно меньшее количество функций. Каждый из администраторов имеет функции двоякого характера: обучение подчиненных и улаживание недоразумений между теми, кто с разных специальностей по очереди воздействуют на исполнителя. Отсюда, по В. Тарасову, путь к горизонтальной (профессиональной) карьере в менеджменте.
Ряд ученых посвятили свои работы этому направлению. Е. Холландер (1993) предложил концепцию «транзитивного подхода» через т.н. «модели социального обмена» между руководителями (в первую очередь) и их подчиненными — последователями, т.е. через транзакции. В этой связи Р. Кричевский выделил два типа администраторов:
• психологический как собственно лидер;
• социальный как руководитель.
Ф. Фидлер, А. Лайстер (1997) разработали концепцию «когнитивного ресурса» на основе «тренинга лидерского соответствия», согласно которой интеллект, опыт, компетентность рассматриваются как ресурсы для научения руководителей диагностировать собственную организацию так, чтобы она соответствовала личностно-стилевой горизонтальной характеристике, к примеру, лидера. Р. Хаус, Н. Райт, Р. Адития (1997), Р. Кричевский (2007) сформулировали концепцию «культурной конгруэнтности», развивающую предыдущую в следующем: она предполагает, что действия руководителя будут наиболее эффективны в случае их соответствия при горизонтальной карьере ценностям культуры того сообщества (организации, сети, группы), в которое он входит.
По мнению Т. Шварца, наука говорит о кризисе в сфере управления, например, персоналом, так как люди стали равнодушны к работе.
Это требует учета таких антитэйлористских принципов, как «не ждать, когда человек станет компьютером», не пытаться выжимать из него. все до капли»1. В то же время Э. Берглёф (ВБ, ЕБРР), сравнивая менеджмент РФ и новых членов ЕС, привел несколько (РФ/ ЕСН) проблем (при норме 10):
• бремя налогов (17/22);
• доступность финансирования (16/12);
• квалификация (15/10);
• теневая экономика (7/9);
• коррупция (12/3) и др.
И это при уровне производительности труда в РФ лишь 26% от уровня США.
В традиционный менеджмент входят: персонал менеджеров, включающий кадры высшего руководства организации (президент, генеральный директор, вице-президенты компании, заместители директора), менеджеров нижестоящих уровней, включающих менеджеров среднего звена (руководителей функциональных отделов, групп, подразделений) и менеджеров нижнего звена или линейных менеджеров, которые непосредственно руководят работниками, производящими продукцию или создающими услуги; непосредственно процесс управления; теория, наука и искусство управления; особый вид профессиональной деятельности, обеспечивающий деятельность организации как единого целого.
В традиционном менеджменте преобладают директивные методы управления. Исторически сложилось так, что роль менеджера никогда не определялась в «командных» терминах. Хорошие менеджеры были сильными, авторитетными и независимыми. Они могли планировать, организовывать, руководить и контролировать. Менеджмент компании в такой системе просто передает инструкции исполнителям в зависимости от планов компании. Основная масса сотрудников компании с выстроенным менеджментом 1.0, ее низшие слои, являются лишь винтиками в выстроенном механизме, не имеют веса в принятии решений, у них установлен достаточно уровень заработной платы и ощутимый разрыв в доходе с управленцами.
С точки зрения автора подобная ситуация приводит к снижению мотивации сотрудников, их заинтересованности в результатах труда, в росте показателей фирмы. Такой менеджмент препятствует как раскрытию потенциала каждого сотрудника, так и всей копании в целом. Средняя прослойка фирмы, как правило, приспосабливается к сложившимся условиям, при которых нет мотивации проявлять себя, и нет возможности влиять на процессы компании и становится, по сути, таким же низшим классом. Тем не менее, традиционный менеджмент является самой распространенной системой менеджмента в мире, не смотря на ряд недостатков. Более того, в наши дни во многих крупных российских бизнес-структурах, органах государственной власти управление персоналом все так же основывается на принципах Менеджмента 1.0.
Осознание несовершенства существующей системы менеджмента привело к поиску способов его преобразования. Автор самого понятия «Менеджмент 2.0», американский специалист в сфере управления Гэри Хэмелу, написал ряд книг, ставших классикой в теории менеджмента («Конкурируя за будущее», 1996 г. в соавторстве с К.К. Прахалад),
«Во главе революции» (2002), «Будущее менеджмента» (2007), «Манифест лидера. Что действительно важно сегодня» (2012). Г. Хэмелоу в своих трудах утверждает, что компании, которые не перестроят свои системы управления, обречены на гибель. Человек в менеджменте 2.0 ставится уже важнее самой организации. Это утверждение легко рассмотреть на примере двух схем.
В первой модели человек представляет собой лишь один из факторов производства, необходимый для достижения целей организации, получения прибыли, распределяемой между акционерами. Вторая модель представляет собой концептуально иной подход. Влияние (от англ. «impact») — это ускоренная динамика результатов новой модели, возникшая благодаря изменению подхода к управлению. Стоит уточнить, что «impact» не подразумевает количественного измерения (прибыль, доходность, дивиденды), это качественный показатель, оценивающий степень совершенствования бизнес-процессов внутри компании.
Вопросом трансформации моделей менеджмента занимался не только Г. Хэмелоу. В начале XXI века этой проблемой были озадачены многие ученые, руководители крупных компаний, консультанты. В частности, в 2008 г. при поддержке «McKinsey & Company» была организована конференция «Лаборатория менеджмента (анг. «The Management Lab»), на которой собралась фокус-группа из 35 теоретиков и практиков менеджмента, заинтересованных в масштабных преобразованиях, они формулировали двадцать пять масштабных задач, стоящих во главе обновления. Очевидно, что среди этих идей нет взаимоисключающих и всеохватных тезисов, в то время как жизнеспособная модель преобразований должна представлять собой единое целое. Авторы свода правил сошлись на том, что самыми важными являются первые десять идей, и по кирпичикам они составляют единую модель, подразумевающую нацеленность менеджмента на социально-
значимые задачи, ориентацию на интересы различных групп общества, расширение кругозора высшего управленческого звена, приоритет в сторону естественных иерархий, плюрализм методов, мнений и идей, развитие внутреннего самоконтроля сотрудников, увеличение круга людей, задействованных в постановке стратегических целей и задач компании и т.д. Очевидно, что не все представленные идеи новы даже по состоянию на 2008 год, однако, их основная цель — искоренение системных проблем, сложившихся в подавляющем большинстве крупных организаций. По моему мнению, данные задачи носят лишь тезисный характер, они не предлагают конкретных инструкций для компаний, не выстраивают понятный инструментарий для трансформации.
Анализ показывает, что Менеджмент 2.0 — лишь надстройка к Менеджменту 1.0, ведь она все так же предполагает управление сверху, хотя и с более гибкой структурой иерархии. Новые сервисы Менеджмента 2.0 нацелены на улучшение профессиональных навыков сотрудников, на совершенствование системы управления в организации. Здесь смягчается ряд социально-психологических проблем, например, у сотрудников появляется возможность высказывать свое мнение, предлагать идеи, однако, кардинально эти проблемы не решаются.
Значительная часть бизнес-сообщества отчетливо осознает, что сегодня методы и приемы, применяемы в традиционном менеджменте не способны решить реальных задач. Существует несколько специфических особенностей современных реалий, в которых действуют организации. Во-первых, невероятно быстрый, экспоненциальный рост модернизации во многих областях деятельности (число подключений к сети Интернет, количество хранимой в электронном виде информации, количество мобильных устройств, подключенных к Интернету, количество расшифрованных геномов и т.д.). Во-вторых, гиперконкуренция для большинства компаний по всему миру. Стремительный рост изменений, плюрализм предложения подталкивает компании становится адаптивными, креативными и изобретательными. В-третьих, быстрая скорость распространения знаний и информации, порождающая необходимость борьбы за сотрудников. Таким образом, для достижения успеха фирма должна быть способна меняться так же быстро, как окружающий мир, необходимо, чтобы инновации и изобретательность стали частью трудового процесса каждого сотрудника, а не только узкого привилегированного класса менеджеров. Сложившая ситуация порождает концептуальные изменения в подходах к менеджменту.
Два важных открытия Менеджмента 3.0 состоят в следующих положениях: все компании представляют собой сети (вне зависимости от иерархичности структуры компании), и менеджмент в первую очередь затрагивает людей и их отношения, а не финансовые показатели деятельности фирмы (хотя и их никто не отменяет). Менеджмент 3.0 называют также «запутанность», подчеркивая особенности мышления современных людей и особенности внутренней организации фирмы.
Важно отметить, что Менеджмент 3.0 не отрицает ценность инструментов Менеджмента 1.0 и 2.0, не опровергает установленных в них тезисов, категорично он требует лишь замену исключительного представления об организации как об иерархии на концепцию множественных сетей взаимоотношений и взаимодействий внутри любой организации и ориентацию в управлении на эти сети.
Откуда же появилась концепция 3.0? Основоположником Менеджмента 3.0 стал гуру управленческой мысли Юрген Апелло. В 2010 г. он издал первую книгу по agile-менеджменту, а затем в 2016 г. выпустил труд «Менеджмент для счастья» (англ. «Managing for happiness»). Основная мысль работы заключается в том, что каждый член современной организации должен быть лидером и мыслить системно, однако, в мире не существует четкого руководства, как это сделать. «Managing for Happiness» предлагает управленческие игры, инновационные инструменты и простые практики, которые можно использовать, чтобы мотивировать команду, изменить корпоративную культуру, повысить производительность труда и развивать инновации внутри организации. «Потому что менеджмент слишком важен, чтобы оставлять его исключительно менеджерам!». Каждый заслуживает работы в более счастливой организации.
Обе книги со временем переросли в практические семинары, тренинги по лидерству в современной экономике. Это свидетельствует о том, что чисто умозрительных построений теории современный бизнес заинтересован более в приложении абстрактных моделей в практику управления. Отсюда одна из ключевых идей Менеджмента 3.0 состоит в том, что многие теории управления оказываются бесполезными, так как они не находит своего применения на практике, не предлагают конкретных действий руководителям организации. Менеджмент компании нуждается в конкретном руководстве к действиям, к некой модели поведения внутри команды для ее эффективной работы над проектом. Символично выглядит модель Менеджмента 3.0 Юргена Апелло. Этот шестиглазый монстрик Марти, каждый из глаз которого наблюдает за определённой областью отношений: вовлечением, наделением властью и полномочиями, соблюдением границ, непрерывных улучшений, компетенциями, структурой.
С точки зрения автора, [1] подобный метафорический образ, указывает на то, что в современной ситуации в системе управления организацией, управленец не в состоянии справиться со всеми стратегическими задачами, не проявив сверхспособности «шестиглазого монстра». Отсюда как раз приходят на помощь так называемые «цифровые технологии».
В работе с персоналом в организации важно обращать внимание на каждый из шести обозначенных Апелло пунктов. Тогда команда будет работать как единое целое и давать результат. В современном мире, характеризующемся большим количеством разносторонних взаимосвязей, не только конечный потребитель продукта зачастую не знает, что хочет получить в итоге. И руководитель в работе со своей командой не всегда знает, что получится в результате. Поэтому в основе концепции Менеджмент 3.0 лежит непрерывное совершенствование процессов. И, что не мало важно, эксперименты. Менеджмент 3.0 — постоянно меняющийся набор игр, инструментов и практик. Менеджерам необходимо перейти на новый способ «смотрения» шестью глазами на систему работы, изменить свой способ мышления и поведения.
Рассмотрим, как складывается адаптация Менеджмента 3.0 в российских реалиях. Ежегодное масштабное исследование «Agile» в российских организациях, проводимое агентством «ScruTrek», показало значительное проникновение аджайл-практик в различные отрасли экономики России. Участниками исследования были 1228 человек из более чем 80 городов и различных отраслей экономики, в топ-3 отраслей вошли: разработка программного обеспечения — 34%, финансы — 20%, телеком — 7%. Так, в 2018 году количество участников исследования, производящих материальную продукцию, в 2018 г. выросло практически на 2%.
Очевидно, что мир экономики в сегодняшнем состоянии уже не способен действовать эффективно, применяя методы традиционного менеджмента. Необходимость перемен обусловлена и технологическими изменениями, их скоростью, и трансформацией ментального состояния людей. Именно гибкость и адаптивность новых форм управления способна сделать проект в меняющихся условиях на высоком уровне. Более того, Менеджмент 3.0 ждет инициативы от каждого сотрудника, не оставляет возможности «отсидеться» на рабочем месте, что создает инновационный климат внутри организации, приводит к синергетическому эффекту генерации идей, ведь теперь это не исключительная прерогатива узкого класса менеджеров высшего звена. Поэтому постепенное внедрение методик и принципов Менеджмента 3.0 в практику управления современными российскими компаниями в условиях инновационных прорывов -цифровизации экономики, изменение способов социальных взаимодействий в трудовых коллективах, — способно стать адекватным «ответом» на современные вызовы революции 4.0.
Источники:
- Семина К.С. Эволюция моделей менеджмента: от традиционного менеджмента к менеджменту 3.0. См. КиберЛенинка
- Кулапов М.Н., Одегов Ю.Г., Никулин Л.Ф. О некоторых взглядах на «Менеджмент 3. 0» (новая редакция). См. КиберЛенинка
Оставить комментарий