Инновации являются одним из самых важных источников конкурентных преимуществ. Управление инновационной деятельностью предприятия включает в себя адаптацию и развитие инноваций: формирование, отбор и внедрение инноваций. Цели инновационного управления напрямую зависят от стратегического планирования, разработанном в предприятии.
Инновации на данный момент имеют наибольшее влияние на маркетинговые и конкурентные стратегии предприятия. Синтетическая стратегия, которая включает в себя цепочку ценностей потребителя, рекомендации школ по Г. Минтцбергу, а также управление на основе передовых достижений и инновационного развития — это и есть основа формирования новой синтетической конкурентной стратегии.
Синтетическая конкурентная стратегия эффективно использует стратегические подходы и органично включает в себя инновационное развитие. Конкретно цепочка ценностей в данной стратегии позволяет выделяет выделить те области, на которых компания может сосредоточиться. Если М. Портер строил матрицу всего из 5 стратегий, то в новой синтетической конкурентной стратегии есть некая область, в которой формируются узлы конкурентного превосходства, которые аналогичны компетенциям компании.
Компании могут достигать конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов. Чтобы достичь этого компания движется вперед по определенно выбранной стратегией, которое подходит по всем параметром внутренней и внешней среде данной компании. Такая стратегия для компании является успешной конкурентной стратегией.
Успешная конкурентная стратегия — это длительная выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы твоими конкурентами. Оно дает возможность твоему бизнесу поддерживать и улучшать свои конкурентные позиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами в течение длительного времени.
В рамках делового мира теория конкурентной стратегии до конца 20-го века сосредоточена на бинарных результатах. По мере того как рынки стали более свободными, компромиссы и специализации стали более важными, и до середины 20-го века учения перешли к получению внутреннего мастерства в рамках бизнес-анализа.
В конце 1970-х годов конкурентная бизнес-стратегия была включена в основное русло посредством публикации «Пяти сил» Майкла Портера. Предлагая инструмент анализа конкурентов для оценки рынков, основанных на динамике переговорной способности покупателей и поставщиков, угрозы новых участников и заменителей, а также общей конкуренции в отрасли.
Позже в публикациях развития получили другая стратегия, которая получили название «Конкурентная стратегия», в которой были представлены концепции «Общие стратегии». Основа этой стратегии строилась на утверждении, что для поддержания выше средней долгосрочной рентабельности фирме необходимо устойчивое конкурентное преимущество. Существует два способа высокого уровня, которыми может обладать фирма: с минимальными затратами или с помощью стратегии дифференциации продуктов/услуг. Фирма должна достичь одного из этих, привлечь квалифицированного специалиста любой стратегии на целевых рынках. Если фирма не сосредоточится на одном из них, она может растянуться слишком тонко с противоречивой стратегией, в результате чего она «застрянет посередине».
Общие стратегии Портера вдохновили бесчисленное количество тематических исследований, рассказывая об успешных типах конкурентной стратегии, реализованных такими компаниями, как Walmart, Southwest Airlines и Ikea.
В 1996 году Портер опубликовал труд «Что такое стратегия?», в котором были представлены стратегии его позиционирования, описывающие пути, которые могут предпринять компании, чтобы получить конкурентное преимущество в цепочках создания стоимости. Он писал, что есть три вида деятельности, которым можно следовать в этих рамках позиционирования, различные основы, с учетом потребностей, и доступа к базе. Как дополнение к общим стратегиям, эта тактика давала более четкие пути к тому, как фирма может получить конкурентное преимущество и, таким образом, преуспеть в более широкой общей стратегии.
Например, общая стратегия роста затрат предполагает только то, что фирма должна производить по самой дешевой цене. Но как компания достигает этого? Стратегии деятельности Портера дополняют эту работу, предлагая маршруты позиционирования.
Каждая стратегия ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ, и для того, чтобы их добиться, компании необходимо сделать выбор, т. е. решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет их добиваться — больше ориентируясь на клиента/услугу или потребителям. При этом выбор сразу нескольких вариантов стратегии подобен «гонкой за несколькими зайцами» и обычно приводит к малоэффективной деятельности: в результате получается, что конкурентных преимуществ нет вовсе.
1. Позиционирование на основе разнообразия (Variety-based Positioning). Это стратегия, в которой фирма производит подмножество продуктов или услуг всей отрасли. Он предпочитает не сегментировать себя клиентом, а вместо этого посредством выбора предложения. Этот сфокусированный подход может позволить компании масштабироваться по специализации и, выделять ресурсы для конкретных областей, что позволяет ей ускорить инновации, повысить качество обслуживания и снизить затраты.
Портер использовал пример Jiffy Lube для успешного позиционирования на основе разновидностей. Бизнес, который он анализировал, преуспел только в производстве автомобильных смазочных материалов и без каких-либо вспомогательных продуктов или предлагаемых услуг. Это привело к более быстрому обслуживанию, более низкой стоимости и превосходному продукту.
Если вы можете очень хорошо обслуживать своих клиентов с определенным продуктом или услугой, то имеет смысл следовать стратегии позиционирования, основанной на разных позициях. Таким образом, он основан на выборе продукта или услуги, а не сегментов клиентов. Например, в Staples вы можете найти все, что вам может понадобиться в офисе. Неважно, являетесь ли вы фрилансером, секретарем или боссом компании.
2. Позиционирование на основе потребностей (Needs-based Positioning). Обращение к позиционированию на основе разновидностей — это возможность просто ориентировать сегменты клиентов и удовлетворять все их потребности. Это создает превосходство благодаря пониманию клиента и захвату его полной цепочки создания стоимости благодаря индивидуальному сервису и повторному бизнесу.
Если вы определяете разные группы клиентов — сегменты клиентов — с разными потребностями, потребности этих сегментов лучше всего удовлетворяют индивидуальным видам деятельности, в результате чего создается индивидуальный продукт. CARA по-прежнему является прекрасным примером такого позиционирования. Мебельная компания обслуживает все потребности, а не только некоторые из ее целевых групп клиентов, которые в основном являются молодыми покупателями мебели, которые хотят стиль по низкой цене. Конечно, там покупают не только молодые люди. Но при проектировании продуктов и услуг важно иметь основной сегмент клиентов.
Примеры этой стратегии были включены в сферу управления капиталом. Благодаря чему Bessemer Trust и Citibank добились успеха, исключительно ориентируясь на клиентов с инвестиционными активами в размере от 5 до 250 тысяч долларов США соответственно.
3. Позиционирование на основе доступа (Access-based Positioning). Окончательная стратегия нацелена на клиентов, которые имеют схожие потребности, но с разрозненными маршрутами доступа к продукту или услуге. Доступ можно определить по географическому признаку клиента или по шкале клиента, так как фирма требует различных методов доставки, чтобы эффективно обслуживать их.
В качестве примера успешного применения этой стратегии был представлен Carmike Cinemas (проданный в 2016 году в AMC Theatres ). Это была целая сеть кинотеатров, ориентированных на маленьких горожан в сельской местности в США. Операционная центральная корпоративная функция позволила Carmike добиться экономии за счет масштаба, однако она распространила опыт работы в кинотеатрах с помощью индивидуального обслуживания. Один из таких примеров упоминался через кинематографистов, которые знали покровителей по имени и проводили собственные маркетинговые кампании.
Когда мы говорим о стратегии цифровых компаний, разговор обычно обращается к концепциям инноваций, в частности к идеям «Подрывные инновации» Клейтона Кристенсена. Тем не менее, как только азартный бизнес внедряется, ему все же необходимо иметь стратегическое планирование, чтобы гарантировать, что оно может выполнять и использовать конкурентные преимущества. Apple и Sumsung оживают для компаний, у которых были свои стратегические успехи и неудачи, которые в последнее время тщательно анализировались.
Мы находимся в удивительной эре инноваций, при этом стартапы и предприятия разлагают нормы и приносят пользу потребителям благодаря большему выбору и полезности. Однако одна из причин, по которой многие стартапы в конечном итоге терпят неудачу, заключается в том, что они следуют менталитету «Если вы его построите, они придут». Это приводит к ситуациям, когда стартапы переходят на свои рынки, не рассматривая, как они могут выиграть конкурентное преимущество.
В настоящее время существует много методов конкурентной стратегии для анализа отраслей и конкурентов. В рамках этого, основы Майкла Портера обеспечивают надежные инструменты для бизнеса, которые можно использовать для планирования их позиционирования на рынке. Несмотря на приближение своего 40-летнего юбилея, они все еще держатся за цифровые компании, которые стремятся к разработке бизнес-моделей и составлению конкурентной разведки.
На современном рынке присутствует два основных направления — ориентированных на «краткосрочное преимущество», и ориентированных на «долгосрочное преимущество» стратегического развития. В реализации этих направлений есть общая черта — необходимость внедрения инноваций.
Мы выделили два универсальных инструмента по повышению конкурентоспособности бизнеса: новая корпоративная стратегия по повышению конкурентоспособности бизнеса на основе инновационного превосходства и реструктуризация.
Новая корпоративная стратегия по повышению конкурентоспособности бизнеса на основе инновационного превосходства обладает свойствами универсальности, распространяется на все фирмы и может быть представлена следующим образом:
1. Корпоративная стратегия по повышению конкурентоспособности бизнеса, основанная на регулярном внедрении инновационных продуктов, постоянном их обновлении, создании нового продукта. В качестве примера можно привести американскую корпорацию «Apple», которая ежегодно создает новую, принципиально отличающуюся от прежних моделей и моделей конкурентных компаний модель смартфона. При этом американская корпорация прекращает производство старых моделей при презентации новой техники.
2. Корпоративная стратегия по повышению конкурентоспособности бизнеса, основанная на производстве продукции с регулярным созданием нового продукта. Здесь можно привести в пример южнокорейскую группу компаний «Samsung», которые регулярно представляют рынку свой инновационный продукт (модель смартфона, телевизора и так далее), но не отказываются от производства старых моделей, обеспечивая тем самым самые различные потребности аудитории.
3. Корпоративная стратегия по повышению конкурентоспособности бизнеса, основанная на производстве продукции и предложении аудитории использовать продукт новым способом, методом [9]. Данная стратегия редко применяется современными предприятиями, но в качестве интересного примера можно привести южнокорейскую продуктовую компанию «Orion Corporation». В 2016 году посредством вирусной рекламы в социальных сетях был предложен новый способ употребления мучного кондитерского изделия «Choco Pie» путем разогрева его в микроволновой печи. Таким образом, на конец 2016 года был обеспечен объем чистой прибыли на уровне 236 666,98 (для сравнения на конец 2015 года данный показатель составлял 162 318,23).
Новая корпоративная стратегия по повышению конкурентоспособности бизнеса на основе инновационного превосходства в современных условиях, таким образом, предполагает выбор одного из вышеизложенных направлений. Либо организация позиционирует себя на инновационной деятельности, либо организация регулярно осуществляет производство инновационной продукции, либо предлагает аудитории новые методы использования своего продукта.
Функциональное содержание корпоративных стратегий по повышению конкурентоспособности бизнеса может быть раскрыто следующим образом:
1. Рост прибыли.
2. Закрепление на определенной рыночной нише.
3. Повышение конкурентоспособности на рынке.
4. Сопротивление атакующим тактикам конкурентов.
5. Вытеснение конкурентов с рынка.
6. Рост рентабельности производства.
7. Завоевание новых целевых аудиторий или удержание конкретной.
Вышеперечисленные функции могут быть также представлены как цели внедрения той или улучшение качества товаров.
Управление конкурентной стратегией предусматривает последовательную реализацию этапов:
1. Решение об уровне конкурентоспособности (целеполагание, оценка места и роли предприятия на рынке, оценка стратегического уровня конкурентоспособности предприятия).
2. Формирование системы ценностей, которые необходимы для достижения целей, установленных на первом этапе.
Данная структура приемлема для любой разновидности корпоративных стратегий по повышению конкурентоспособности бизнеса.
Для каждой конкретной конкурентной стратегии можно выделить ряд недостатков, которые существенно сдерживают многостороннее развитие предприятия. Так, стратегия лидерства в издержках заключает в себе потенциальную возможность начала затяжной войны цен с конкурентами. Кроме того, такая стратегия не уникальна, и конкуренты могут пойти аналогичным путем. Также снижение издержек предполагает снижение качества товара, что негативно скажется на удовлетворенности потребителей.
Инновационная корпоративная стратегия по повышению конкурентоспособности бизнеса, предполагающая создание нового и уникального продукта, также заключает в себе потенциальные проблемы. Соответственно, нет никаких гарантий, что создание уникального продукта позволит повысить конкурентоспособность предприятия и данный продукт будет востребован у аудитории. Кроме того, положительные качества продукта могут быть мгновенно заимствованы конкурентами.
Конкурентная виолентная стратегия, направленная на поддержание высокого качества при низкой ценовой политике, подвергает предприятие риску оказаться между предприятиями с двумя одинаковыми стратегиями. Соответственно, лидеры в издержках легко вытеснят предприятие с рынка. Предприятия, придерживающиеся инновационной конкурентной стратегии, также подвергают его риску вытеснения с рынка.
Таким образом, выбор той или иной конкурентной стратегии должен основываться на тщательном анализе конкурентной среды и внутриорганизационной среды предприятия.
Другим важным инструментом по повышению конкурентоспособности бизнеса, особенно для фирм, находящихся в неустойчивом положении на рынке, является реструктуризация. В этом случае проводится глубокий анализ деятельности организации, выявляются проблемы, структурируются задачи и составляется проект реструктуризации.
Для эффективной реализации стратегии реструктуризации необходимо разработать комплексную программу реструктуризации. Считаем важным отметить, что реструктуризация может оказаться универсальным инструментом повышения конкурентоспособности не только для фирм финансово-неустойчивых, но и успешным. Реструктуризация призвана изменить управление и обосновать направления преобразования корпоративных стратегий по повышению конкурентоспособности бизнеса фирмы. Ее реализация должна привести к значительному экономическому и социальному эффекту от внедрения направлений преобразований.
Реструктуризация компании — это продолжительный, а в некоторой степени, бесконечный процесс, так как стратегический менеджмент фирмы должен постоянно искать и поддерживать конкурентные преимущества своей фирмы.
Источники:
Галкин А.А., Бородкина Т.А. Направления корпоративных стратегий повышения конкурентоспособности бизнеса. См. КиберЛенинка
Турарбек А.Ж., Хохлов А.А. Современные успешные конкурентные стратегии. См. КиберЛенинка
Елизарьева М.С. Эффективные конкурентные стратегии: новая конкурентная стратегия на основе инновационного превосходства. См. КиберЛенинка
Оставить комментарий