Аспекты европейского менеджмента рассмотрены в работах многих авторов. таких авторов. Однако несмотря на то, что европейский управленческий подход изучен довольно подробно, в подавляющем большинстве случаев фиксируется его неоднородный характер как совокупности национальных моделей менеджмента европейских стран, иногда группирующихся в силу соседства территорий отдельных государства, и далее рассмотрению подлежат все они в качестве самостоятельных (например, немецкий, скандинавский или французский менеджмент). Целью данного исследования является выявление особенностей европейского менеджмента на современном этапе в контексте происходящих в мировой экономике процессов интернационализации, интеграции и глобализации. Приведём анализ данной проблематики российских учёных Голобокова А.С. и Чудновской С.Н.
В контексте глобализации и становления системы мировой конкурентной среды, экономические субъекты заинтересованы в заимствовании, адаптации и последующем использовании наиболее успешных, эффективных управленческих практик при достижении поставленных компаниями целей. Это обуславливает необходимость исследования различных национальных моделей менеджмента.
Анализируя практику европейского подхода к европейскому менеджменту ряд авторов отмечает, что какая-либо единая европейская концепция управления отсутствует [3,4]. Попытки выделить особенности европейского подхода к менеджменту зачастую пытаются выявить через сравнение этой модели с менеджментом других стран, противопоставляя, как правило, американскую, японскую и европейскую модель менеджмента.
Не отрицая данный аспект рассмотрения модели европейского менеджмент, следует все-таки подвергнуть его комплексному исследованию для выявления общих закономерностей, приводящих к созданию евроменеджмента.
В целом для европейского подхода к менеджменту характерны следующие черты:
— индивидуальный характер принятия решения;
— приоритет индивидуальной ответственности;
— строго формализованная структура управления;
— система контроля выстраивается строго в соответствии с иерархической организационной структурой;
— концепция контроля построена на индивидуальном контроле руководства;
— карьерный рост характеризуется относительно высокой динамикой, основанной на быстрой оценке труда;
— основным качеством руководителя является профессионализм;
— управление ориентируется на отдельную личность;
— оценка эффективности системы управления основана на индивидуальном результате менеджера;
— подготовка кадров ориентирована на формирование состава узкоспециализированных специалистов;
— основу оценки персонала составляют личные достижения;
— высокая трудовая мобильность работников, занятость ориентирована на короткий период;
— оплата труда осуществляется по индивидуальным показателям и достижениям;
— качество труда направлено на скорость производства и его количество.
Для сравнения отметим, что в России принципы в области менеджмента для достижения устойчивого успеха организации включают в себя ориентацию на потребителя; лидерство руководителя; вовлечение работников; процессный подход; системный подход к управлению; постоянное улучшение; принятие решений, основанное на фактах; эффективные отношения с контрагентами.
При этом выделяются самостоятельные вариации менеджмента в европейских странах, где все представленные черты каким-либо образом опосредуются через специфику национальной деловой культуры: «британская модель прагматичного управления», «немецкая модель профессионального управления», «централизованная модель французского менеджмента», «итальянская модель семейного управления», «шведская модель ангажированного управления» и т.п.
Кроме того, в каждой из этих моделей сегодня проявляются целый ряд тенденций, подводящих их к универсализации в силу необходимости функционировать в условиях интернационализированной и глобализированной экономики, когда стремление сохранить национальные традиции менеджмента, скорее, недостаток, чем фактор конкурентоспособности.
Теперь обратимся к конкретным европейским странам со своими управленческими традициями. Начнём с Франции. Французы любят свою страну, обладают широкой эрудицией по истории Франции и её колоний. Уверены, что именно Франция сформировала мировые стандарты демократии и справедливости, государственной системы управления, военного искусства, сельского хозяйства, виноградарства, изысканной кухни и науки управления. Такая любовь к отечеству помогает им верить в свою исключительность.
Французские менеджеры с определенной долей снисходительности относятся к иностранным управленческим достижениям и проявляют это качество в любой обстановке.
Французский язык долгое время был признанным языком дипломатии. Особая точность (по сравнению с американским английским и другими языками) этого языка оказала влияние на поведение менеджеров и методы управления организацией.
Точность и красота языка, с одной стороны, придает особую тональность в общении людей, воспитывает уважение к логике, рациональности и вниманию к деталям, с другой — развивает индивидуализм и самоуверенность.
Следует отметить, что последние качества нередко снижают эффективность менеджмента. Французы, как правило, плохо работают в команде менеджеров. Внутри самой Франции это качество уравновешивается характерной для менеджмента сильной централизованной властью.
Определённым антиподом французскому менеджменту служит немецкий менеджмент. По сравнению с Великобританией и Францией развитие немецкого производственного менеджмента проходило с некоторым запаздыванием.
Первые фабрики в Германии появились в 30-е гг. XIX в. В это время Германия представлялась рядом мелких самостоятельных государств, разделенных валютными и таможенными барьерами.
Как и во Франции, распространение немецкого машинного производства началось с текстильной промышленности. Активный переход к машинному производству начался с 1871 г., когда образовалась Германская империя, ликвидированы таможенные и валютные барьеры и государство приняло на себя функции регулирования экономики.
Следует отметить, что территориальное устройство и местное самоуправление оказали существенное влияние на формирование модели немецкого менеджмента.
В истории Германии были периоды, когда государственная власть находилась в прямой зависимости от состояния экономики своих субъектов.
В Германии начиная с 1920-х гг. в условиях децентрализованного управления стали отрабатываться экономические механизмы реализации единой политики развития промышленности и труда.
В начале 30-х гг. XX столетия группа немецких ученых университета г. Фрайбурга под руководством В. Ойкена провела исследования условий функционирования предприятий в разных регионах Германии. В результате исследований была разработана концепция ордолиберализма («политика порядка») и определена роль государства в формировании конкурентной среды и свободного ценообразования.
Предлагаемая система мер по созданию условий функционирования экономики и общества включала правила и нормы, ограничивающие индивидуальную экономическую деятельность (порядок). Были систематизированы конститу ционные, правовые, организационные правила, соглашения, обычаи и нормы, а также правила, с помощью которых могли вступать в действие другие правила. Несоблюдение правил влекло достаточно жесткие социальные и экономические санкции.
Концепция В. Ойкена закрепляла за государственной властью функции регулирования рынка и размер государственного вмешатсльства в экономику. Немецкий порядок предлагалось дополнить силой убеждения и личного примера.
Следует отметить, что несмотря на предпринимаемые усилия со стороны рейха, конкуренция и исторически сложившаяся глубокая децентрализация управления на уровне федерации, земли и коммуны создавали особые проблемы.
Решению этих проблем было посвящено много исследований. Наиболее известна доктрина Социального рыночного хозяйства (СРХ), разработанная К. X. Хартвигом, Ф. Бемом и другими представителями Фрайбургской научной школы. Впоследствии доктрина СРХ использовалась в качестве экономической политики возрождения хозяйства послевоенной (после Второй мировой войны) Германии. Руководство реализацией СРХ осуществлял канцлер ФРГ профессор Л. Эрхард (1897-1977).
Послевоенная экономика Германии находилась в тяжелом состоянии. Была разрушена большая часть заводов и фабрик, сельскохозяйственные угодья выведены из оборота, в 1946 г. производство промышленной продукции составляло около одной трети довоенного уровня. Шла масштабная эмиграция из восточной Германии, продукты распределялись по карточкам, нс хватало жилья и работы.
В этой связи политика социальной ориентации была направлена на создание необходимых условий жизни, работы и постепенное повышение благосостояния всех слоев населения. В проведении такой политики государству отводилась новая роль активного участника.
Восстановление экономики началось в 1948 г. Государство оказало поддержку предприятиям базовых отраслей (угольной, металлургии и электроэнергетики), которые объективно нуждались в финансовой помощи. Полученные средства расходовались в основном на выплату заработной платы.
Для контроля финансовых потоков был учрежден Эмиссионный банк немецких земель с уставом, регулирующим отношения с частными банками, разработана система поддержки предпринимательства.
Эти меры позволили возродиться малому и среднему бизнесу. Через два года производство товаров выросло в два раза, росла производительность труда и заработная плата. К концу 1950-х гг. ежегодный прирост промышленного производства достиг 10-15%. Начали развиваться предприятия машиностроения, оптики, сферы услуг, осуществлено реформирование сельского хозяйства.
Основная часть сельскохозяйственных земель была закреплена за средними и мелкими хозяйствами, рост производства и урожайности достигался за счет механизации и лучшей организации труда.
В промышленности на основе иностранных инвестиций и патентов быстрыми темпами осуществлялось внедрение научно-технического прогресса.
В середине 1960-х гг. реформа Л. Эрхарда была признана «экономическим чудом Германии», но несмотря на общую высокую оценку реформы, процесс восстановления хозяйства с акцентированными социальными мерами оказался экономически эффективным только до тех пор, пока рост общественного продукта осуществлялся высокими темпами. Падение экономической эффективности сопровождалось усилением групповых интересов, ослаблением мотивации к труду и постоянными ожиданиями компенсаций государства. Социальные расходы становились слишком большими, а социальное рыночное хозяйство постепенно превратилось в заложника проводимой политики.
Следует отметить, что реализация доктрины СРХ столкнулась прежде всего с вопросами эффективности управления. Проблемы эффективности децентрализации государственного управления существуют до настоящего времени. Их решение осуществляется с помощью системы «финансового выравнивания» и механизма распределения налоговых поступлений между федерацией, землями и коммунами.
Идеи «политики порядка» и особенности управления децентрализованной экономикой оказали влияние на формирование немецкой деловой культуры и модели менеджмента.
Немецкие компании имеют традиционную малоподвижную структуру с обязательной и обособленной иерархией. Такие структуры в других странах считаются устаревшими и неэффективными. Но дисциплинированность и почитание вертикальных взаимоотношений в немецкой организации помогает преодолевать проблемы многоуровневой структуры (соподчинения). Особенности немецкого менеджмента проявляются в стиле проведения встреч, переговоров и выработке решений.
Процедуры переговоров, как правило, до мелочей формализованы и хорошо подготовлены. При формировании группы переговорщиков ее составляют из разных специалистов. Члены группы всегда хорошо информированы о решаемой проблеме, имеют доказательство своей правоты, нс вмешиваются в замечания своих коллег, в очередности выступлений соблюдается иерархия присутствующих, всегда готовы перейти к запасному варианту решения и тщательно записывают детали обсуждения, чтобы быть хорошо подготовленными для следующей встречи.
В администрировании немецкие менеджеры пунктуальны, в обоснованиях своей позиции всегда опираются на соответствующие документы. Они любят планировать будущее, но не любят отчеты за короткие промежутки времени, предпочитают годовые отчеты квартальным и месячным. Стараются не совершать ошибок, хотят быть справедливыми, переходят к новому делу только после того, как завершат старое.
Есть особенности и в осуществлении некоторых функций менеджмента. Немецкие менеджеры свято верят в то, что хорошо разработанные процедуры и процессы управления решают большинство проблем организации. Но нередко множество хороших правил и постановлений скрывают или не учитывают человеческие потребности.
В организациях со сложной организационной структурой, также как и с простой, информация циркулирует в основном по вертикали. Из-за отсутствия информации между горизонтальными подразделениями создаются трудности в коммуникациях. Людям, нс знакомым со спецификой немецкого менеджмента, может казаться, что многие решения разрабатываются в обстановке секретности.
Немецкие организации трудно адаптируются к изменениям, особенно трудно реагировать на изменение местных условий тем организациям, которые работают за рубежом. Изменения в менеджменте Германии происходят гораздо реже, чем в любой другой стране мира.
В 50-х гг. XX в. модель построения социального рыночного хозяйства использовалась не только в Германии.
Концепция шведской модели была разработана шведским профсоюзным движением и использовалась Социал-демократической рабочей партией (СДРПШ) в качестве собственной принципиальной позиции. СДРПШ более 50 лет была партией власти. В сотрудничестве с Центральным объединением профсоюзов Швеции (ЦОПШ) она несколько десятилетий осуществляла основные идеи концепции — полную занятость и стабильность цен.
Принципы полной занятости и выравнивания доходов имеют глубокие исторические корни. Со средних веков в Швеции сохраняются консервативные традиции, возникшие из частной собственности на землю. Они поддерживались всеми законами и удивительной способностью шведов избегать конфликтов.
Стремление к равенству использовалось в качестве политических целей многими шведскими политиками. В 1928 г. лидер социал-демократов П. А. Ханссон предложил для разработки политики СДРПШ концепцию «Швеция — Дом народов». В ней говорилось о важности общих интересов для развития нации и о необходимости под лозунгами общего дома привлечь на сторону социал- демократов большую часть населения. Действительно, партия на последующих выборах получила около 45% голосов избирателей.
Важным фактором приверженности социальным аспектам является и внешнеполитический нейтралитет Швеции. С 1814 г. Швеция не участвует в войнах и осуществляет все преобразования и реформы эволюционным путем.
Особой чертой шведов является тяга к предпринимательству. Со времен викингов известны предприятия по производству оружия и драгоценных металлов. Более тысячи лет производится добыча железной руды и меди на экспорт. Шведские короли (XVI и XVII вв.) поощряли иностранные инвестиции и импорт новой техники. В XVI в. началось развитие судостроения, в XVII в. Швеция имела военный и торговый флот, который по мощи мог сравняться с великобританским.
Известная шведская компания «Стура Коппарберг» более 700 лет действует на рынке и сегодня является одним из ведущих экспортеров страны. Из 30 лучших компаний обрабатывающей промышленности Швеции — более половины образованы в прошлом веке.
На протяжении всей истории Швеции государственная власть играла активную роль в распределении, потреблении и перераспределении национального дохода. С 50-х гг. XX в. государственная власть приняла более широкие функции регулирования социально-экономических процессов: выравнивания заработной платы между квалифицированными и неквалифицированными работниками, социального страхования всего населения, профессионального обучения и переподготовки рабочей силы.
В настоящее время в Швеции лучшее в мире медицинское обслуживание и социальное страхование. Именно эти факторы способствовали старению шведского населения. В Швеции 18,1% населения старше 65 лет, продолжительность жизни —78 лет (в Японии — 79 лет). Население численностью 8,6 млн. человек производит валовой внутренний продукт (ВВП) на одного человека в размере 25487 долларов США. По размерам территории среди государств мира она занимает 54 место, а по ВВП — 18 место. По трудовой занятости населения в 69,7% — занимает второе место в мире (первое место занимает Зимбабве).
Высокий уровень жизни проявляется в покупательной способности населения. Швеция находится на первом месте по количеству владельцев телефонов, на пятом — по использованию посудомоечных машин, на седьмом — по холодильникам и видеомагнитофонам, на десятом — по автомобилям.
Шведские транснациональные корпорации «Вольво», «Электролюкс», «Аксель Джонсон», «SKF» производят качественную продукцию не только для внутреннего рынка, они являются ведущими экспортерами Скандинавского региона и мира.
Национально-исторические особенности жизнедеятельности шведов отражаются и в модели менеджмента.
Менеджмент основан на широком использовании принципов децентрализации. Организационная структура типичной шведской компании содержит минимальное количество (меньше чем аналогичная французская или немецкая компания) уровней в вертикали власти.
Эффективность горизонтальной структуры управления во многом обеспечивается коллективной формой разработки и принятия решений. В Швеции действует закон (MBL), в соответствии с которым все важные решения организации должны быть обсуждены всеми сотрудниками до их принятия. Этот закон дает право на обсуждение и выражение собственного мнения и вынуждает после принятия решения строго следовать принятым решениям.
Мировой опыт показывает, что участие работников в обсуждении и разработке всех решений организации, несмотря на использование современных средств связи и коммуникаций, затягивает процессы принятия решений. Швеция, несмотря на короткую дистанцию власти между менеджерами и сотрудниками, тоже не смогла избежать этой проблемы.
Следует отметить, что шведский тип менеджмента, несмотря на свою прогрессивность, нередко создает трудности в работе с иностранными коллегами.
Исторически сложившееся уважение к социальным вопросам нередко приводит к затянутым консультациям, собраниям и сверхосторожности в работе с персоналом и всеми решениями, ориентированными на человека.
Децентрализация менеджмента, также имеющая глубокие исторические корни, оказывает влияние не только на процессы принятия решений. Шведские менеджеры традиционно не демонстрируют уважение к рангу собеседника (как, например, немецкие), обращаются к важным персонам как к равным. Такое поведение французские и немецкие менеджеры воспринимают как неадекватное.
В скандинавских странах Швеция занимает лидирующие позиции. В этой связи шведский менеджмент является уникальным.
Рассмотрим некоторые особенности формирования модели менеджмента небогатой скандинавской страны — Финляндии.
Финляндия почти целиком расположена в северных широтах Балтийского побережья. Сотни лет финны находились в подчинении других государств но при этом сохранили свой язык (принадлежащий к алтайской группе), высокое национальное самосознание, нежелание говорить о собственных успехах и желание все проблемы решать самим.
Холодный климат требует от финнов огромного запаса жизненных сил, силы воли и изобретательности. Уникальность языка и мышление первопроходцев развивали индивидуальность и оригинальность идей и решений.
Прогресс Финляндии во многих сферах жизнедеятельности начался с 1919 г. Рациональное использование финского леса и других природных ресурсов без разрушения окружающей среды привело к росту уровня жизни.
После окончания Второй мировой войны была реализована социально-экономическая программа переселения 400 тысяч беженцев из Карелии, в 1960-х гг. выплачена компенсация Советскому Союзу.
В 70-х гг. XX в. Финляндия становится в ряд 10 процветающих стран мира.
Историю финского менеджмента создавали уникальные руководители, но они старались всегда оставаться в тени успехов своих компаний.
Особый вклад в теорию менеджмента внесли Т. Санталайнен,
Э. Воутилайнсн, П. Порсннс и Й. О. Ниссинсн. В 1970-х гг. они провели ряд исследований финских компаний и по результатам исследований предложили новый подход к управлению организацией «Управление по результатам».
Этот подход позволил усовершенствовать систему менеджмента стеклянной, текстильной и мебельной промышленности, внедрить новации в судостроении и в электронной промышленности, а также поднять авторитет предпринимательства и интерес к профессиям менеджмента. См. таблицу:
Характерные черты европейских менеджеров
Модель национального менеджмента ассоциируется у финнов с «Суоми-кува» — типичным медлительным, честным, надежным и спокойным финном. Эти качества создают репутацию хороших партнеров и предоставляют преимущество в международном бизнесе.
Источники:
Чудновская С.Н. Российская модель менеджмента. См. История менеджмента на studme.org
Голобоков А.С. Становление и развитие единой модели европейского менеджмента на современном этапе. См. КиберЛенинка
Оставить комментарий