Смысл и содержание антикризисного управления

Антикризисное управление — это функция, обеспечивающая минимизацию потенциального ущерба от кризиса и помогающая установить контроль над ситуацией.

В контексте обсуждаемых проблем антикризисное управление выступает системой мероприятий, позволяющих организации выйти из кризиса с минимальным ущербом и при этом извлечь максимальную пользу из тех выгод, которые можно получить в условиях кризиса. Наиболее опытные менеджеры рассматривают АКУ как набор принципов и определенных видов деятельности, управленческих шагов, предпринимаемых в соответствии с определенной методикой.

Методика АКУ — это серия действий и управленческих шагов, направленных на предотвращение, управление и борьбу с кризисами. Можно выделить следующие элементы методики АКУ.

Выявление и оценка уязвимых сторон организации и возможного ущерба от каждой из них. Практически каждому кризису предшествуют определенные симптомы или сигналы опасности. Успешное ведение дел в организации предполагает отслеживание таких симптомов и осуществление предупреждающих действий, что снижает вероятность перетекания кризиса в более тяжелую форму.

Снижение количества уязвимых сторон организации. Эффективный бизнес означает уверенность в том, что слабые стороны компании не оказывают на нее существенного (т.е. препятствующего достижению организационных целей) негативного влияния. Жесткие, трудные решения должны приниматься незамедлительно, а не откладываться «па завтра».

Разработка плана выхода из потенциального кризиса.

Успешная компания полагает, что любой бизнес неизбежно столкнется с кризисом, и рассчитывает возможный ущерб. Кризисное планирование предполагает расчет необходимых ресурсов для разработки эффективных мер по выходу из потенциального кризиса и способствует предотвращению серьезных последствий от неуправляемого кризиса. С этой целью разрабатываются различные сценарии; чем их больше, тем лучше.

Осознание факта наступления кризиса и определение конкретных мер по борьбе с ним. Организация с действующей системой АКУ вовремя осознает, что кризис произошел, и намечает необходимые срочные шаги по предотвращению его негативных последствий. Проблема не может быть решена, пока она не идентифицирована как проблема. Ключ к эффективному управлению кризисом состоит в том, что необходимо предпринимать быстрые, решительные действия в целях его пресечения, пока он поддается воздействию.

Осуществление активных коммуникаций во время кризиса. Следующий шаг по предотвращению негативных последствий кризиса — определение стратегии организации в области коммуникаций с собственным персоналом, клиентами, акционерами, СМИ и т.д. Коммуникации должны носить открытый, честный, достоверный характер. Провал в организации коммуникаций, сокрытие информации часто ведут к труднопреодолимым препятствиям на пути АКУ.

Отслеживание и оценка проявлений кризиса, гибкость мер по борьбе с кризисом. Довольно сложно оценить правильность предпринимаемых действий во время и после кризиса. Хорошо организованный антикризисный менеджмент предполагает налаженную систему мониторинга мнений и настроений стейкхолдеров организации. Поэтому важно отслеживать изменения таких настроений, поведения основных стейкхолдеров во время и после кризиса, постоянно внося коррективы в намеченные планы.

Изоляция подвергнувшегося кризису направления деятельности организации (бизнес-единицы) от остальных направлений, не затронутых кризисом. Успешный бизнес всегда стремится к поддержанию максимального уровня уважения, доверия и надежности со стороны собственных работников, клиентов, продавцов, политиков, государственных и муниципальных органов, СМИ и других стейкхолдеров. Доброе имя, сформированное за долгие годы работы на рынке, позволяет компании преодолеть кризис с гораздо меньшими издержками.

Эффективное урегулирование кризиса — это не событие, а продолжительный, систематический и регламентированный процесс в организации, который способствует определению уязвимых мест, предотвращению кризиса, проведению планирования на случай возникновения наиболее вероятных кризисных ситуаций, эффективному обмену информацией до и после кризиса, проверке и оценке ситуации и проведению инноваций в случае необходимости.

Зачастую кризису предшествуют некоторые предупредительные сигналы, которые должны быть замечены. Однако если кризису не предшествуют соответствующие предупреждения, то предварительная подготовка к возможному кризису и планирование становятся еще более необходимыми.

В отличие от неумело управляемого кризиса, о котором быстро становится всем известно и который длится в течение долгого времени, парализуя нормальную работу организации, правильно управляемый кризис стороннему наблюдателю иногда трудно даже обнаружить. В этом случае говорят об эффективном, успешном АКУ.

Успешное управление кризисными ситуациями обладает следующими характерными чертами.

Проблема исчезает уже через несколько дней или недель. Первостепенный признак хорошего АКУ -то, что за незначительное время настроения в организации и среди ее стейкхолдеров меняются от тревоги, нервозности и ощущения опасности к уверенности в собственных силах, ясности целей и понимания того, каким образом можно переломить ситуацию к лучшему, чем жертвуя и что сохраняя. Это возможно, когда компания эффективно контролирует ситуацию, признает вину за ошибки, извиняется (если это уместно) и порождает уверенность в том, что все сбои исправлены и нормальная жизнь продолжается.

Кризис не получает широкой огласки после появления первых сигналов. В большинстве случаев кризис все равно получит значительную огласку, но при эффективном управлении это не повторится. Если организация представляет ситуацию как хорошо контролируемую и делает это уверенно, средства массовой информации больше не рассматривают происходящие в ней и вокруг нее события как важную новость. История быстро умирает, и проблема забывается благодаря управленческим технологиям, используемым компанией.

Стейкхолдеры оказывают поддержку организации.

Признак умелого управления при кризисе — непрерывная поддержка АКУ внутренними и внешними стейкхолдерами организации. Если они остаются с организацией, ее руководством и в трудные времена, то, по всей видимости, было сделано следующее:

• еще до кризиса у руководства АКУ сложились хорошие отношения с каждым из них;

• руководители организации передавали им достаточно информации во время кризиса.

Компания демонстрирует полный контроль над ситуацией. Компания может внушать стейкхолдерам чувство лидерства и системного управления во время кризиса: директора не уклоняются от управления кризисом, надеясь, что он просто исчезнет; никто не паникует; люди, которые несут ответственность, знают, что делают. Другими словами, организация контролирует кризис, а не, наоборот, сама находится под сто контролем. Служащие, клиенты, продавцы и прочие основные стейкхолдеры обычно могут сказать, хорошо ли организация справляется с управлением кризисом, и в значительной степени их одобрение зависит от самой компании. Этого можно достигнуть следующим образом:

• топ-менеджеры должны проявлять компетентность, умение владеть ситуацией, понимание проблем и знание путей их разрешения;

• руководство организации готово обмениваться информацией с каждым представителем групп стейкхолдеров и предоставить им возможность ставить вопросы и высказывать суждения и оценки;

• руководители и уполномоченные представители компании производят впечатление уверенности в полном контроле ситуации. Они не должны выглядеть напуганными до смерти или быть на грани паники;

• они своевременно отвечают на запросы о состоянии дел во время кризиса, чтобы не производить впечатления нежелания сотрудничества и уклончивости.

Уполномоченный представитель компании хорошо подготовлен и компетентен. Когда случается кризис, который ставит компанию в центр внимания, необходим человек, который будет представлять компанию и отвечать па вопросы прессы и других заинтересованных групп. В зависимости от ситуации это может быть один или несколько человек из следующих лиц: владелец компании, генеральный директор, руководитель производства или отдела, менеджер по связям с общественностью или другое лицо, занимающее подобные управленческие должности. Эти люди, представляющие компанию, играют ведущую роль в восприятии общественностью и стейкхолдерами ситуации, оценки — хорошо или плохо контролируется ситуация. Они произведут лучшее впечатление, если:

• умеют кратко и по существу обрисовывать сложившуюся ситуацию, объяснять суть проблем; хорошо подготовлены для ответов на рутинные и сложные вопросы, которые могут возникнуть;

• умеют хорошо говорить, демонстрируют заинтересованность в проблемах собеседников, способны общаться с людьми посредством правильного зрительного контакта, тона голоса и языка жестов;

• упорны, способны поддерживать самообладание, когда давление оппонентов усиливается;

• пользуются авторитетом в компании.

Продажи, доходы и продуктивность компании быстро восстанавливаются либо вообще не изменяются. Компания, хорошо справляющаяся с регулированием кризиса, обнаруживает, что продажи, доходы, продуктивность и биржевая цена акций не подвержены негативному влиянию на долгое время. Способность вернуться на первоначальный уровень после спада прямо связана с умением контролировать кризис. Если он испортил репутацию компании и поставил под сомнение ее надежность, то негативные последствия будут иметь большое влияние на продажи, доходы и продуктивность. Если упомянутые показатели быстро восстанавливаются или совсем не изменяются, то, вероятно, менеджмент компании проделал отличную работу по устранению причин кризиса.

Подробнее см. на https://studme.org

Читайте также:

Оставьте первый комментарий

Оставить комментарий

Ваш электронный адрес не будет опубликован.


*