Аналитика в спортивном маркетинге

Аналитика в спортивном маркетинге

Руководство спортивных клубов, федераций, спортсооружений, спортивных СМИ и других участников спортивной индустрии каждый день принимает массу управленческих решений, касающихся организационных, финансовых и технических вопросов. На владельцах бизнеса и топ-менеджерах лежат также такие задачи, как стратегическое планирование, выживание в среде рыночной конкуренции, привлечение дополнительных контингентов потребителей, зрителей, болельщиков, читателей. И, естественно, задача максимизации прибыли остаётся одной из главных и основополагающих.

Одному лицу, пусть даже самому талантливому и опытному, всё знать и уметь невозможно. Это относится к вопросам финансов, менеджмента, бухгалтерского учёта и налогообложения (см. бухгалтерское обслуживание аутсорсинг), к определению рыночных тенденций, мониторингу прямых и косвенных конкурентов, ситуации внутри спортивной организации, в федерации или в данном виде спорта. Поэтому руководителям спортклубов, владельцам компаний или спортивных СМИ надо на кого-то и что-то опираться при принятии управленческих решений.

Этим кем-то и чем-то являются специалисты по маркетингу и рыночной аналитике, которые работают на спортивную организацию в штате или на условиях аутсорсинга. Конкретная модель организации работы маркетинговых аналитиков вырабатывается исходя из многих факторов – величины спортивной организации, её потребностей в аналитике, финансовых возможностей, сохранения конфиденциальности коммерческой информации, спроса на квалифицированных аналитиков, их пожеланий работать удалённо или на постоянной основе.

В общем случае возможно одновременное использование спортивной организацией всех трёх схем – организации собственного аналитического отдела (входящего в состав маркетинговой службы), использования привлечённых лиц и агентств (аутсорсинговая схема), или же использование комбинированной модели, где задействованы элементы первой и второй конструкций.

Маркетинговую аналитику можно подразделить на два условных блока – внутренний и внешний (см. рис.1).

Рис.1. Внутренняя и внешняя маркетинговая аналитика

Рис.1. Внутренняя и внешняя маркетинговая аналитика

Внутренняя среда спортивной организации оценивается по целому ряду направлений и показателей. Их условно можно подразделить на количественные и качественные.

К качественным показателям относятся данные, которые трудно или невозможно адекватно измерить количественно. Таковыми являются настроения в коллективе, отношение к руководству, доверие, раскрытие талантов, мотивация, справедливость в оплате труда, состояние корпоративной культуры и т.д.

Поскольку одной из главных задач маркетинговых аналитиков является предсказание будущих трендов, точек роста и прогнозирование спроса на тот или иной продукт, им важны текущие и будущие настроения людей, определяющих перспективные тенденции. В этом смысле весьма важны опросы менеджеров и продавцов билетов, продажи спортивных товаров и исследования модных трендов, посещаемость фитнес-клубов и приверженность здоровому образу жизни.

Для клубов, котирующих свои акции на фондовых биржах, важными факторами являются не просто индексы деловой активности, но и волатильность котировок, повышение капитализации спортклуба, настроения инвесторов и желание брать на себя риски.

Конечно, при разборе вопроса о маркетинговой аналитике нельзя не затронуть темы организации данного отдела, его количественного состава, а также задач, стоящих перед аналитиками.

Понятно, что маркетинговые аналитики – это, как правило, люди с высоким уровнем знаний, что подразумевает достойную оплату труда. Но стоит ли на них тратить деньги, если бюджеты, скажем, профессиональных клубов по игровым видам спорта 80-85% имеющихся средств тратят на зарплату атлетам и тренерам? Лишние расходы вроде бы ни к чему.

Если есть хоть какая-то возможность не платить аналитикам жалованье или не создавать соответствующие вакансии – то так и следует поступать. Но такого рода экономия, как мы уже отмечали выше, обходится весьма дорого – как говорится, скупой платит дважды. И ныне всё большее количество участников спортивной индустрии этот факт осознаёт.

Небольшие спортклубы или региональные спортивные федерации пытаются ограничиться одним-двумя специалистами в данной области. Нередко функцию маркетингового аналитика берут на себя руководители или менеджеры спортивной организации. Иногда это помогает, иногда – нет. И тогда приходится обращаться к передовому опыту своих конкурентов, которые умудряются окупать не только аналитический отдел, но и возвращать сделанные в него инвестиции с хорошей прибылью.

Главной задачей маркетинговых аналитиков является адекватное прогнозирование будущего. Но насколько это возможно – ведь стопроцентно точно предсказать грядущие события не может никто.

Дело в том, что для поступательного развития спортивной организации может быть вполне удовлетворительной величиной вероятность в 90, 80 и даже 60%. Это значительно лучше, чем полная неопределённость или развитие событий по сценарию «как снег на голову».

При всём разнообразии схем работы маркетинговых аналитиков, можно выделить общий алгоритм их деятельности. Представим его в упрощённом виде на рис.2.

Рис.2. Алгоритм работы маркетинговых аналитиков спортивной организации

Рис.2. Алгоритм работы маркетинговых аналитиков спортивной организации

Основным рабочим материалом маркетинговых аналитиков является значимая коммерческая информация, которая поступает по многим каналам – из открытых источников, от экспертов, от просочившихся данных от конкурентов или откуда-либо ещё – становится базой данных для последующего анализа и прогнозов.

Но здесь маркетинговых аналитиков подстерегает основная опасность – что является значимой, существенной информацией, а что второстепенными, малозначительными сведениями. В процессе отделения важной и достоверной информации от балластной и недостоверной информации и проявляется талант, мастерство и искусство маркетингового аналитика.

Например, в преддверии Чемпионата мира по футболу 2018 года число интернет-запросов, по ключевым словам, «футбол», «спорт», «фанаты» и некоторым другим растёт. Но означает ли это нарастание долговременных тенденций в части повышения популярности мужского и женского футбола, футзала, пляжного и инвалидного футбола, или же это является обычным всплеском активности в канун важного спортивного события? Или, скажем, введение в строй нескольких десятков стадионов и тренировочных баз мирового уровня будет способствовать развитию футбола в России, или же станет очередной обузой для местных бюджетов?

Аргументированно ответить на поставленные вопросы должны маркетинговые аналитики, которые обрабатывают и анализируют поступающие к ним данные, используя компьютерные приложения и специальные модели.

Далее обработанная информация предоставляется в удобном виде (в текстовой и табличной форме, в виде графиков, гистограмм и циклограмм), оформляется в виде аналитических записок или докладов, и предоставляется руководству спортивных организаций. После этого руководители (федераций, министерств, спортклубов и т.д.) принимают надлежащие решения, корректируют работу своей структуры на внешнем и внутреннем контуре.

Легко увидеть, что если из схемы, представленной на рис.2, исключить маркетинговую аналитику, вся конструкция замыкается на личности руководителя спортивной организации, который принимает решение «вслепую», полагаясь лишь на Бога, авось или собственную интуицию. Такой подход, естественно, чреват непомерными рисками и чрезмерной личной ответственностью за неизбежные ошибки.

Прив. по: vadim-galkin.ru

Оставить комментарий

Ваш email не будет опубликован.


*