Специфика принятия решений в бизнесе

Принятие решения – это основополагающий процесс и одна из главных функций управления различными структурами, в том числе и бизнесом. Процесс принятия решения называется кровеносной системой организации, сердцем управления, является важным аспектом деятельности бизнесмена. Поэтому изучение особенностей принятия решений в бизнесе является необходимым условием для понимания бизнеса как деятельности.

Прежде чем приступить к анализу процесса принятия решения в бизнесе, необходимо рассмотреть психологические особенности принятия решения.

В качестве основных направлений психологических исследований принятия решения можно выделить следующие.

• Принятие решений в деятельности. Основные представители данного подхода – В. Д. Шадриков и А. В. Карпов.

• Принятие решений в условиях риска и неопределенности. Основные представители – Т. В. Корнилова, Д. Канеман, П. Словик, А. Тверски и др.

• Принятие управленческих решений. Основные представители – А. В. Карпов, Л. Ю. Карась, О. А. Кулагин.

• Принятие решений в проблемных ситуациях. Основные представители – Н. И. Булаев, Б. Перфирьев.

В психологической литературе существуют два различных термина, которые употребляются по проблеме принятия решения^[1]:

1) decision making – принятие решения в смысле решаться, делать выбор;

2) «problem solving» – решение проблемы (задачи).

За каждым термином стоят определенные концепции.

В литературе по управлению существуют также несколько подходов к пониманию процесса принятия решения: нормативный, дескриптивный и прескриптивный.

Нормативный подход был сформулирован в рамках математической или формальной теории принятия решений. Центральная идея данной модели – концепция «рационального человека», который путем математического и экономического анализа выбирает наилучшие альтернативы, действия и способы решения. При этом предполагается, что человеку изначально известны все альтернативные варианты, учтены все переменные, а также данные, необходимые для оценки альтернатив. Также в данной модели не учитываются факторы, которые могут оказывать влияние на процесс принятия решения (личностные, внешне- и внутриорганизационные и т.п.). Нормативный подход предлагает стандартизированные процедуры, правила, так называемые рецепты принятия решения, описание того, как необходимо принимать решения.

Дескриптивный подход, напротив, описывает реальную процедуру принятия решения в условиях влияния различных факторов на человека и организацию. Согласно этому подходу человек чаще руководствуется не экономическими соображениями, а собственными мыслями и чувствами.

Синтез данных моделей представлен в рамках прескриптивного подхода. Данная модель описывает то, как должен действовать человек, пытающийся проанализировать и обдумать все аспекты задачи и решить ее. Таким образом, учитываются одновременно особенности логического мышления и интуиции, а также поддержка математических методов как вспомогательных средств при принятии решений.

Рассмотрим основные этапы процесса принятия решений, предлагаемых в рамках нормативной модели. А. В. Карпов предлагает рассматривать структуру процесса принятия решения в виде кольца (рис. 2.1)

Рис. 2.1. Решенческое кольцо

Рассмотрим подробнее каждый из представленных этапов.

Определение проблемной ситуации предполагает диагностику – выявление ситуации как таковой; определение ее «зоны», установление взаимосвязей с другими сторонами деятельности; характеристику особенностей ее содержания, выявление ее ключевых противоречий и постановку целей предполагаемого решения в ней. Здесь дается ответ на три исходных вопроса: что имеется, чего необходимо достичь, в чем трудности перехода от наличного к желаемому.

Анализ содержания проблемной ситуации включает три основных аспекта: информационный анализ ситуации с целью уменьшения ее неопределенности и приведения к виду, более доступному для контроля над ней; определение основных ограничивающих факторов, которые обычно и порождают проблему, требующую принятия решения; формулировку основных требований к решению – критериев, которые затем будут положены в основу выбора одного из нескольких альтернативных вариантов.

Формулировка альтернатив включает в себя поиск, выявление, а также генерацию новых, т.е. не заданных нормативно, возможных выходов из проблемной ситуации. Исследования показывают, что итоговое качество управленческих решений является прямой функцией количества альтернатив, сформулированных на этой стадии.

Оценка альтернатив осуществляется по системе сформулированных критериев и в соответствии с основными целями деятельности. На данном этапе проводится многоаспектное рассмотрение преимуществ и недостатков каждого из альтернативных вариантов. Они рассматриваются и в прогностическом плане с учетом параметров динамичности среды. Данный этап обозначается еще как фаза «взвешивания альтернатив».

Выбор альтернативы по сути и является собственно принятием решения. Основным нормативным принципом данного этапа, сформулированным в теории рациональных решений, является постулат максимизации: следует выбирать ту альтернативу, которая имеет наибольшую интегральную «полезность», т.е. максимизирует возможные выигрыши и одновременно минимизирует ожидаемые проигрыши, убытки.

Реализация принятого решения – разработка специальных процедур, направленных на ее осуществление. Основным фактором данного этапа, способствующего возникновению проблем и противоречий, является несовпадение тех, кто принимает, и тех, кто реализует решения.

Контроль исполнения, оценка эффективности и коррекция решения. Любое решение и в особенности решение в бизнесе предполагает необходимость обратной связи о его результатах. Только в этом случае процесс управления бизнесом может быть эффективным и действенным. Также следует отметить, что в процессе контроля, оценки и коррекции происходит накопление опыта решений, что является необходимым условием развития человека как профессионала.

В различных научных областях, связанных с управлением, существует множество типологий решения. Приведем некоторые классификации типов решений, наиболее часто встречающихся в деятельности субъектов бизнеса.

1. По степени рациональности различают следующие типы решений.

Интуитивные решения принимаются на основе интуиции, субъективного чувства, ощущения того, что оно правильное. Руководитель не занимается сознательным взвешиванием всех «за» и «против» по каждому из вариантов, зачастую даже не осмысливает досконально ситуацию, просто делает выбор. Такие решения доминируют в повседневной жизни, хотя часто встречаются в решении организационных проблем.

Решения, основанные на суждениях, принимаются на основе знаний и накопленного опыта. В основе решений подобного типа лежит прогноз будущих результатов решения, основанный на аналогии с прошлыми ситуациями и результатами прошлых решений.

Рациональное решение проблем предполагает формирование всех возможных разумных альтернатив решения, разработку критериев их оценки и выбор на этой основе предпочтительного варианта.

2. В зависимости от типа решаемой задачи (инновативности) выделяют четыре вида решений.

Рутинные решения имеют обыденный, рутинный характер, представляют собой часто повторяющиеся процедуры. Служащий руководствуется инструкцией или имеющейся программой действий. Например, при решении материально-технических вопросов организации при наличии проверенного поставщика от руководителя не требуется каких-то особых усилий, он действует по налаженной схеме. Этот уровень не предполагает творческого подхода, генерации новых решений, наоборот, позволяет экономить усилия для решения задач более сложного уровня. Проблемы же могут возникнуть в случае, если руководитель неправильно расценивает ситуацию и действует нелогично, нарушает инструкции, вызывая помехи в налаженной эффективной работе.

Селективные решения связаны с задачей, не предполагающей однозначного решения. На этом уровне решений руководитель сталкивается с проблемой выбора, но альтернативы ограничены и известны. В данном случае от руководителя требуется инициатива и свобода действий, но в ограниченных пределах. Его задача – оценить достоинства и недостатки альтернатив и выбрать лучшую. В качестве примера такого типа решения можно привести выбор руководителем одной из предложенных экспертами альтернативных стратегий продвижения продукции компании.

Адаптационные решения также связаны с выбором альтернатив. Отличие от предыдущего уровня заключается в наличии некоторых новых идей, иногда возникающих в связи с необходимостью адаптации уже существующих вариантов к новым условиям. Таким образом, руководитель ищет новое решение известной проблемы. Успех менеджера зависит от его личной инициативности и способности выдвигать новые идеи. Примером такого типа решения может быть кадровое решение, т.е. переобучение сотрудника организации и перевод его на новую вакантную должность в этой же организации при наличии соискателей со стороны.

Инновационные решения связаны с новыми, ранее не встречавшимися задачами. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, они требуют совершенно нового подхода. Руководитель должен уметь понимать совершенно новые и непрогнозируемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить на новый манер. Это наиболее сложный тип решения, поскольку, с одной стороны, он требует больших усилий и затрат со стороны лица, принимающего решения, с другой – связан с высоким риском того, что решение окажется неудачным и не приведет к достижению поставленных целей. Инновационные решения необходимы организации для обретения конкурентных преимуществ, поддержания эффективности функционирования.

3. Классификация решений по уровню структурированности ситуации (А. В. Карпов).

Детерминистские решения встречаются в структурированных ситуациях. При подготовке таких решений используются

нормативные правила. Задачей таких решений выступает устранение элементов риска.

Вероятностные решения характеризуются использованием ненормативных процедур, допускают степень риска и необходимы для решения задач, связанных с нестандартными ситуациями.

4. Организационные решения также подразделяются на две основные категории – запрограммированные и незапрограммированные (Г. Саймон).

Запрограммированными решениями являются повторяемые и рутинные решения, для которых выработаны определенные процедуры их принятия, представляющие собой определенную последовательность шагов по стандартным методикам и правилам. Эти процедуры не могут пересматриваться всякий раз при возникновении проблемы. Существуют четко определенные условия, в которых принимаются такие решения. При принятии запрограммированного решения установленные правила и стратегии часто указывают, какой подход выбрать. Другими словами, запрограммированные решения подходят для типовых ситуаций, которые могут возникнуть в деятельности организации.

Как отмечает О. А. Кулагин^[2], очень важно, чтобы руководители организаций были уверены в том, что они используют действительно правильные методики, которые должны не только тщательно обосновываться, но и постоянно развиваться.

Незапрограммированные решения являются новыми, неструктурированными (т.е. их нельзя разбить на ряд простых, запрограммированных) или же это решения, для которых не существует отработанных методов, нет некоторой конкретной последовательности необходимых действий для решения проблемы. Поэтому руководитель должен разрабатывать новую процедуру принятия решения.

В настоящее время сложно выделить чистые проявления данных двух типов, поэтому запрограммированные и незапрограммированные решения рассматриваются как два полюса некоторого отрезка, внутри которого можно расположить большинство реально существующих организационных решений.

5. По уровню организационной ответственности различают следующие решения.

Стратегические решения предполагают самый широкий уровень ответственности. Они отражают позицию бизнесмена по отношению к окружению. Например, производитель шоколада решил начать продвигать свой товар на рынке в соседней области.

Тактические решения связаны с конкретной реализацией идеи, ее техническим воплощением. В нашем примере это решения о том, как распределить свои ресурсы для продвижения товара на новом рынке.

Операциональные решения – это каждодневные организационные решения (как доставить груз, кто отвечает, оплата, расходы и т.п.). Производитель из нашего примера должен координировать действия, такие как контакты с клиентами, отчеты о продаже, избавление от проблем, управление распространением работы по производству.

Все эти решения взаимосвязаны. Оперативные решения в конечном счете воздействуют на стратегические так же, как стратегические воздействуют на все остальные.

В структуре управленческой деятельности любого бизнесмена выделяется ряд важнейших элементов: целеполагание, прогнозирование, планирование, организация, контроль и т.д. Все они по-своему важны для успешной деятельности и предпринимателя. Многие специалисты в области менеджмента утверждают, что наиболее существенным элементом среди этих аспектов работы руководителя является принятие управленческих решений.

Отличительной особенностью процесса принятия решения в бизнесе, и в особенности в малом бизнесе, является то, что его гораздо труднее стандартизировать и свести к ограниченному набору алгоритмов, в связи с этим очень велика роль субъективных психологических факторов. Особенно, учитывая тот факт, что в бизнесе руководитель и особенности его личности играют главную роль.

Место процесса принятия решений в общей структуре управленческой деятельности обусловлено несколькими обстоятельствами.

Во-первых, процесс принятия решений является одним из важнейших этапов стратегического планирования. Он локализуется между фазами анализа стратегических альтернатив и собственно реализацией выбранной стратегии. При этом принимаемые решения имеют наибольшее значение для всего функционирования организации, являются стратегическими как в прямом, так и в оценочных смыслах.

Во-вторых, процесс принятия решений является необходимым компонентом реализации всех управленческих функций. Можно сказать, что он является своеобразным механизмом их осуществления. Так, можно привести несколько примеров: определение целей организации сопряжено с их выбором из некоторого альтернативного множества целей, принятие решения относительно выбора организационной структуры, выбор того или иного варианта стратегического планирования, а также вопросы выбора форм, методов и периодичности контроля также связаны именно с принятием решений.

Наконец, в-третьих, любой этап деятельности руководителя связан с необходимостью оценки уже проделанной работы, степени достижения решения тех или иных проблем и задач. Поэтому в конце каждого этапа руководитель принимает решение относительно того, достигнуты ли изначально поставленные цели, можно ли считать данный этап работы завершенным и переходить к следующему. Тем самым принятие решений играет роль своеобразного связующего звена между этапами и фазами управленческой деятельности. Именно поэтому процесс принятия управленческих решений в контексте перечисленных вопросов наделяют связующей функцией.

===================================

• [1] Кочетков В. В., Скотникова И. Г. Индивидуально-психологические проблемы принятия решения. М.: Наука, 1993.
• [2] Кулагин О. А. Принятие решения в организациях. СПб.: Сентябрь, 2001.

Подробнее см. на https://studme.org