В современной бизнес-практике крупными компаниями, холдингами и предприятиями торговли, имеющими разветвлённую филиальную сеть, используются так называемые контактные центры, которые ещё именуются call-центрами. Их основными функциями являются оперативные (быстрые) и чёткие (правильные) ответы на вопросы и нарекания потребителей. От того, насколько квалифицированно работает персонал такого рода коммуникационных центров, зависит лояльность покупателей к компании, их удовлетворённость продуктом, готовность оставаться приверженцем данной торговой марки. 
Не является секретом то обстоятельство, что самым ценным ресурсом и одновременно самым дорогим являются в контактном центре операторы. Расходы на операторов в операционном бюджете контактного центра обычно превышают 50%. Тем не менее, адекватность по деньгам также стоит рассматривать не только со стороны компании, но и со стороны клиентов и операторов.
Клиенты не хотят платить за звонок как в абсолютном (счёт за связь), так и в относительном виде (потерянное время на нерезультативное ожидание). В основном, контактный центр соответствует этим их ожиданиям, предлагая как соответствующий уровень доступа, так и бесплатные (8-800) и альтернативные (Интернет) каналы доступа.
С точки зрения оператора контактного центра, он ожидает как адекватной заработной платы, так и наличия не материальных выгод (коллективные походы в театр, дополнительные отгулы, удобный график, близость от дома и т.п.). Если встать на точку зрения компании, то она стремится свести к минимуму стоимость каждого обращения.
С тех времён, когда call-центры создавались лишь для того, чтобы отвечать на вопросы клиентов, уже утекло много воды, и в настоящее время рыночные тенденции сводятся к тому, чтобы рассматривать контактный центр не как форму неизбежных и обязательных расходов, а как способ повышения доходности (в том числе за счёт маркетинговой функции). Дополнительная доходность на уровне компании создается двумя способами. Первый из них относительно распространён и заключается в том, чтобы операторы контактного центра могли и умели генерировать новые, повторные и перекрестные продажи при общении с клиентом. Второй, более долговременный метод, заключается в повышении лояльности клиента за счёт предложения ему качественного потребительского сервиса. Исследования показали, что клиент становится более лояльным к компании (а это значит, что возможность повторной покупки возрастает), если при возникновении у него проблем компания быстро и эффективно их решает. И, следовательно, повышая уровень customer service, компания начинает ассоциироваться в сознании клиента как нечто постоянное, надежное и качественное. То есть, становиться тем, на что можно положиться и что не подведет.
Перейдя на точку зрения клиента, повышение прибыльности можно выразить в том, что он постоянно получает от компании именно тот сервис и тот продукт, который ему в настоящий момент нужен и в наиболее выгодной для себя форме. Операторы контактного центра рассматривают прибыльность в контексте стабильности и прогнозируемости бизнеса, а также постоянства внутренних правил игры компании, в которой они работают.
Что предпочесть: свой контактный центр или аутсорсинг?
Часто компании, создающие customer service или другой вид бизнес-сервиса на базе контактного центра, выбирают между известными на рынке формами организации и/или их комбинациями:
• in-house (корпоративный, то есть полностью свой);
• outsourcing (подрядный, когда осуществляется передача компетенции во внешнюю организацию);
• leasing (аренда оборудованных рабочих мест);
• outstaffing (аренда персонала);
• business-process outsourcing (передача бизнес-процесса во внешнюю организацию);
• on-demand (аренда ресурсов оборудования контактного центра по запросу).
Надо заметить, что формула хорошего контактного центра, которая была предложена в начале этой статьи, не зависит от его организационной формы. И клиент, и компания, и персонал в хорошем контактном центре должны получить все предложенные выгоды, независимо от того, как фактически будет организован контактный центр компании. Поэтому, если взять за основу бизнес-стратегию компании и, не разрушая установленную взаимосвязь формулы, построить матрицу выбора, то вероятность более успешного выбора будет выше, по сравнению с тактикой следования «за соседом». В любом случае привлечение специализированных консультантов на первых этапах позволит сэкономить на последующей перестройке.
А как в России и других странах СНГ?
Россия и другие страны СНГ в настоящее время испытывают подъем на рынке продаж оборудования для контактных центров, что говорит о росте конкурентной среды и стремлении компаний начинать завоевывать сердца покупателей предложением хорошего сервиса. С другой стороны, в создаваемых и реорганизуемых службах по работе с клиентами часто закладывается решение только одной составляющей хорошего контактного центра — обеспечения уровня доступа, то есть возможности дозвониться. На этом фоне относительно «старые» контактные центры России и других стран СНГ, которые были созданы еще во времена перестройки или сразу же после, подошли сейчас к этапу, когда первое место приоритетов начинает делиться между уровнем доступа, качеством оказываемых услуг и их себестоимостью, не повсеместно пока реализуя технологии повышения доходности. В отличие от приходящих компаний с западным менталитетом, которые, ни на секунду не задумываясь, создают customer service по полному профилю.
Вопросы повышения доходности, тем не менее, будоражат сознание продвинутых российских бизнес-менеджеров, но случаи их проявления на практике достаточно редки еще и потому, что только сейчас начала набираться критическая масса опытных отечественных специалистов из индустрии call и контактных центров, имеющих при этом еще и коммерческую специализацию. На этом фоне отрадно заметить, что российскими лидерами на этом пути традиционно являются операторы связи и крупные кредитные организации.
Большн см. на КиберЛенинка
Оставить комментарий