Эффективность может быть определена следующим образом: кризисное управление может считаться эффективным, если удалось избежать кризиса, а ключевые стейкхолдеры уверены, что угроза кризиса не отразится на доходах организации или не произойдут существенные отклонения от запланированных показателей работы. Его успех определяется множеством превентивных мер, которые относятся к самым разным сферам управления — экономической, социально-политической, психологической, инновационной, маркетинговой и пр. Эти сферы тесно взаимосвязаны и могут рассматриваться как компоненты системы кризисного управления, т.е. речь идет об органической системе с высокой степенью взаимозависимости элементов, способной к развитию под влиянием внутренних и внешних воздействий, демонстрирующей свойства эмерджентности и эквифинальности.
Действия организаций на этапах, предшествующих кризису, и во время кризиса могут сильно отличаться с точки зрения эффективности. Даже когда организация действует явно нерационально, игнорирует интересы внешних стейкхолдеров, неумело извещает персонал о текущих проблемах, не осуществляет систематического антикризисного планирования, отдельные ее действия могут оцениваться как эффективные. Организация может признавать кризис, систематически планировать антикризисные мероприятия, иметь продуманную стратегию роста и развития, но могут существовать элементы, которыми возможно управлять гораздо эффективнее. В любом случае организация либо терпит неудачу, либо осуществляет кризисное управление достаточно эффективно, чтобы сгладить негативные последствия кризисной ситуации. В табл. 1.1 представлена попытка оценить неэффективное, частично эффективное и эффективное кризисное управление в соответствии с действиями организаций на различных этапах развития кризиса и их влияния на стейкхолдеров.
Таблица 1.1. Кризисное управление с точки зрения эффективности
| Аспекты кризиса | Неэффективное управление | Частично эффективное управление | Эффективное управление | ||||||
| Получение сигналов о возможном кризисе | Сигналы игнорируются | Сигналы о возможном кризисе заставляют организацию встревожиться | Сигналы рано обнаруживаются, и принимаются соответствующие меры | ||||||
| Аспекты кризиса | Неэффективное управление |
Частично эффективное управление |
Эффективное управление | ||||||
| Границы кризиса и его влияние на стейкхолдеров | Кризис выходит за рамки организации и наносит ущерб всем ее стейкхолдерам | Ущерб от кризиса для внеорганизационных стейкхолдеров незначителен | Кризис локализован внутри организации и не наносит ущерба стейкхолдерам | ||||||
| Возобновление деловой активности | Все организационные процессы прекращены. Администрация пытается восстановить процессы | Некоторые организационные процессы приостановлены. Основные функции организации выполняются | Организация функционирует как и до кризиса. Все ее функции и обязательства выполняются | ||||||
| Эффект научения на прошлых ошибках | Отсутствует. Организация допускает те же ошибки в подобных ситуациях | Учитываются лишь отдельные элементы негативного опыта | В результате кризиса меняются организационная политика и процедуры. Опыт учитывается при решении аналогичных проблем в будущем | ||||||
| Воздействие кризиса на репутацию организации | Организация испытывает длительное негативное влияние последствий кризиса. Некоторые стейкхолдеры прекращают взаимодействие С организацией. Общественное мнение осуждает поведение организации во время кризиса | Негативное воздействие кризиса на внешнюю оценку деятельности организации непродолжительно. Потребители продолжают пользоваться услугами организации | Имидж организации улучшается из-за эффективного поведения во время кризиса. Организация воспринимается стейкхолдерам и общественностью как «жертва», превратившаяся в «героя» | ||||||
| Доступность ресурсов | Организации недостает ресурсов для преодоления кризиса | Организация имеет возможность заимствовать внешние ресурсы | Организационные и внешние ресурсы имеются в достаточном количестве | ||||||
| Процесс
принятия решений |
Осуществляется медленно из-за внутренних конфликтов | Осуществляется медленно из-за проблем во взаимодействии с внешними стейкхолдерами | Решения принимаются вовремя и на основании достоверной информации. Характеризуются четкостью и точностью | ||||||
Как видно из таблицы, с одной стороны, причины и последствия кризиса могут пагубно сказаться на деятельности организации, с другой — при правильно выстроенной политике кризисного управления организация может вполне успевали справляться с ними.
Во многом результаты попыток локализации кризиса, ограничения масштабов его воздействия на организацию зависят от руководства компании: сочтет ли оно необходимым при планировании бюджета выделить средства на разработку кризисного плана и осуществление антикризисных мероприятий или нет. Чаще всего решение зависит от степени понимания руководством того, что риск наступления кризиса никогда не бывает нулевым, и прилагать усилия для выяснения вероятности риска (прежде всего, затрачивая определенные ресурсы для сбора и обработки релевантной информации) — важнейшая управленческая задача топ-менеджмента.
Многие исследователи утверждают, что существует прямая зависимость между антикризисной политикой, проводимой руководством компании (или отказом от такой политики), и организационными культуральными ценностями.
Представления о власти, сложившаяся система поощрений и наказаний, организационная структура влияют па антикризисную политику руководства. Позиция высшего руководства определяется культурно обусловленными ожиданиями организации относительно ценности и потребности в антикризисном управлении. В организациях, где руководители убеждены в том, что их компании кризис не может угрожать, где кризисные опасения рассматриваются как паникерство, подрывающее дух оптимизма и превосходства, мало внимания уделяется разработке программ по предотвращению кризисов. Следствием этого могут быть чрезмерные затраты ресурсов для преодоления последствий неожиданно наступившего кризиса.
Структура организации должна быть достаточно гибкой для того, чтобы своевременно реагировать на внешние сигналы приближающегося кризиса и внутренние изменения, которые могут способствовать наступлению кризиса, а антикризисное управление, чтобы быть системным, комплексным, должно опираться на разработки, полученные исследователями, работающими в рамках психологического, социально-политического и структурно-технологического подходов.
С позиций психологического подхода, при выработке программы кризисного управления следует делать акцент на понимании позиции, интересов, опасений топ-менеджмента организации, прогнозировании воздействия новых условий на мотивации сотрудников. В противном случае эффективность кризисного управления будет снижаться.
Социально-политический и структурно-технологический подходы объясняют, как особенности восприятия руководителя могут транслироваться на организационный уровень. Строгое следование ошибочному восприятию ситуации руководителем может быть причиной таких нарушений в коллективном организационном смыслополагании, что коллективное восприятие риска и успеха не будет соответствовать реальной ситуации в организации. У персонала организации может, в частности, возникнуть необоснованно высокая уверенность в надежности предлагаемой технологии или эффективности новых методов управления.
При разработке антикризисной программы следует принимать во внимание все рассмотренные выше подходы для того, чтобы обеспечить системность в прогнозировании и проектировании организационного поведения в кризисной ситуации. Зачастую руководители и менеджеры необоснованно оптимистично оценивают свои знания и способность предвидеть возможные кризисные ситуации, что может негативно сказываться на деятельности всей организации. Как отмечают американские исследователи В. Старбурк и Ф. Миллекен, 1998), узость при разработке стратегии кризисного управления может приводить к созданию «комфортной зоны», в рамках которой менеджеры, потеряв возможность адекватно оценивать ситуацию и реальные угрозы, будут полностью полагаться на собственные решения и действия. В такой ситуации менеджеры становятся «пленниками», надеясь, что решение всегда можно будет найти, потому что они уже сталкивались с подобной ситуацией в прошлом. Поэтому руководители часто убеждены, что их организация наименее уязвима перед лицом кризисной ситуации.
Психологический подход также предполагает, что помимо общеорганизационной реакции на кризис существуют еще и различающиеся индивидуальные реакции. Однако можно предположить, что различение позиций членов организации будет приводить к снижению эффективности антикризисного управления и росту его издержек. Этот организационно-культурный фактор кризисного управления может анализироваться в следующих четырех аспектах.
1. Командная или индивидуальная ответственность: организации, в которых акцент сделан на групповую ответственность в разработке мер кризисного управления, будут добиваться большего успеха, чем тс организации, в которых кризисное управление строится на индивидуальной ответственности.
2. Информированность стейкхолдеров: отказ организации от информирования основных внешних стейкхолдеров об угрозе кризиса и ограничение их доступа к релевантной информации создает угрозу дестабилизирующего давления со стороны стейкхолдеров уже в начале развития кризисного цикла.
3. Раскрытие канатов распространения информации: кризисное управление будет эффективно в том случае, когда распространение информации происходит быстро, оперативно и целенаправленно.
4. На всех этапах развития кризиса организация должна тесно взаимодействовать со СМИ. В этом случае позитивная версия кризиса, переданная в СМИ, будет способствовать успеху антикризисного управления. Если организация не выскажет собственной версии кризиса, то за нее это сделают СМИ, однако в этом случае их оценки будут неблагоприятными.
Другая важная тема психологического подхода связана с восприятием кризиса руководителями. В самом начале кризисного цикла, когда появляются первые признаки надвигающегося кризиса, и еще до разработки концепции его преодоления ответственные лица (собственники, высшее руководство, государственные органы) должны выработать свое отношение к кризису. Это очень важно, поскольку отношение к кризису существенно влияет на стиль АКУ и налагает отпечаток на весь ход антикризисных мероприятий. Существуют два основных типа восприятия кризиса:
1) отношение к кризису, ориентированное на сохранение докризисного состояния. Кризис воспринимается как угроза и помеха, что означает для затрагиваемых им индивидуумов или коллективов потерю рабочих мест, социального статуса, суверенитета и доходов. Вследствие этого кризис воспринимается руководителями исключительно негативно, поэтому все мероприятия по АКУ будут планироваться, осуществляться и оцениваться (осознанно или нет) как направленные на восстановление докризисного состояния;
2) отношение к кризису, ориентированное на обновление. Кризис или угроза кризиса рассматриваются как указание на необходимость обновления, перестройки в эволюционном процессе развития предприятия. Кризис вносит освобождение от определенной иррациональности или неправильно установленных целей, правил, рутины, тормозящей развитие. Вследствие этого все требования к изменению прежней ситуации, которая вызвала кризис, рассматриваются в позитивном ключе. При этом в основу закладывается не борьба с кризисом, а изменение структуры, технологий, культуры организации в соответствии с новыми требованиями.
Какой из этих типов восприятия кризиса лучше — сказать трудно. Тем более что в одной и той же организации могут сосуществовать и сотрудничать в АКУ .поди с разным типом восприятия кризиса.
Однако второй подход предпочтителен, когда причиной кризиса стали не соответствующие новым задачам и изменившейся обстановке отношения, технологии, методы работы. В лом случае ясность, плановость АКУ позволяют использовать хорошо зарекомендовавшие себя методы кризисного реинжиниринга бизнес-процессов, системной стратегии вмешательства, организационного развития и управления проектами и программами.
Подробнее см. на https://studme.org
Оставить комментарий