Японская модель корпоративного управления

Современная модель корпоративного управления в Японии сложилась под влиянием двух факторов: японских традиций и демократизации Японии американцами после окончания Второй мировой войны в рамках плана Маршалла. В довоенные годы в японской экономике функционировали финансово-промышленные конгломераты — «дзайбацу», собственность которых была сконцентрирована в руках определенных семейных кланов. Американские специалисты пытались внедрить собственную модель управления, в пределах которой акционеры составили юридическую основу корпорации. Однако в сочетании с сильной национальной традицией организации жизни японского общества она дала совершенно особую разновидность, не имеющую аналогов, но представляющую значительный интерес для корпоративного строительства в России.

Какие факторы повлияли на корректировку американском модели? На наш взгляд, одним из важнейших факторов явился религиозный. Дело в том, что согласно конфуцианской традиции «права личности» (права отдельного человека) рассматриваются негативно, как выражение эгоистических устремлений, и наоборот, позитивным считается стремление к удовлетворению национальных интересов.

Другой не менее важной особенностью японского менталитета является ориентация на длительную перспективу. Забудь о сегодняшнем дне, а думай о завтрашнем дне — этот подход превалирует в Японии. Естественно, что при таком подходе частному бизнесу совершенно необходимо воздействие сверху, со стороны государства, которое указывало бы ему стратегические ориентиры.

Отсюда вытекает совершенно особая роль государства в Японии.

Роль государства в развитии экономики Японии настолько велика, что в употребление вошло специальное понятие «Japan Incorporated», т. е. акционерная компания «Япония». Это выражение следует понимать так: японская экономика представляет собой единую производственную корпорацию, возглавляемую государством.

Государственное воздействие на экономику осуществляется в Японии по:

  • выработке наиболее перспективных направлений развития и ориентации экономики в обозначенном направлении;
  • созданию благоприятных условий для развития национальной экономики (включает в себя и развитие инфраструктуры за счет бюджетных средств, и оказание помощи отраслям и отдельным фирмам);
  • развитию и поддержанию организационных форм и отношений (как внутри отдельных компаний, так и между ними), способствующих повышению эффективности производства, росту конкурентоспособности японских товаров.

Но главная уникальность японской модели заключается в том, что по сравнению с большинством развитых стран доля государственного сектора в экономике страны незначительная. Это и составляет основной принцип японской модели — государство должно быть направляющей и ориентирующей силой развития экономики, но не руководящей.

В Японии сформировалась развитая система государственного программирования, включающая разработку долгосрочных прогнозов и среднесрочных планов. При этом планы в полной мере отражают особенности японского управления, являясь не определением траектории движения и набором предписывающих указаний о том, как двигаться по этой траектории, а обозначением наиболее предпочтительного и наиболее стратегически оправданного движения экономики.

В Японии большое количество так называемых «полуправительственных организаций» (имеется в виду наличие при правительстве множества различного рода комитетов, которые состоят из представителей бизнеса и научной общественности и призваны выражать своеобразное слияние административного аппарата и бизнеса) по очень обширному спектру экономических и социальных вопросов.

В Японии в отличие от многих западных стран правительство упорно и последовательно развивает жесткую конкуренцию в каждом секторе экономики, добиваясь, чтобы в каждом из них оставалось несколько участников. То есть происходит совмещение конкуренции и государственного регулирования.

Базовые принципы японской модели корпоративного управления можно подразделить на четыре группы.

  1. Широкое пересечение интересов и сфер деятельности корпораций и работников, высокая степень зависимости работников от своей корпорации.
  2. Приоритет коллективистского начала перед индивидуальным, всемерное поощрение кооперацией людей внутри корпорации, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов.
  3. Поддержание соотношения влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование корпорации: собственников, менеджеров и работников.
  4. Формирование разнообразных связей между корпорациями и их деловыми партнерами, в том числе и прежде всего между поставщиками и получателями продукции.

Японскую модель корпоративного управления характеризуют несколько специфических аспектов, среди которых выделим, на наш взгляд, два основных:

  • систему главных банков;
  • сетевую организацию внешних взаимодействий корпораций.

Японское корпоративное управление характеризуется присутствием высокого процента банков в составе акционеров. Среди них выделяют так называемые главные банки, которые выполняют самые разные функции (кредитора, основного акционера, консалтинговые услуги и др.). Главный банк является первым или вторым по объему кредитования в 85% наиболее крупных японских корпораций. Для 16% корпораций главный банк — самый крупный акционер, для 22% корпораций — второй по величине, для 15% — третий. Банк также является венчурным капиталистом, финансируя высокорисковые проекты корпораций.

В США, например, как отмечалось ранее, антимонопольное законодательство препятствует одному банку играть такое количество различных ролей. Там эти функции выполняются различными структурами (коммерческие банки, инвестиционные 6анки, специализированные консалтинговые фирмы и др.).

Многие японские корпорации имеют крепкие финансовые связи с сетью корпораций. Такие сети характеризуются общим заемным и акционерным капиталом, торговлей товарами и услугами, и неформальными деловыми контактами. Они называются «кейрецу». Образовались они во многом благодаря тому, что в процессе дезинтеграции «дзайбацу» японское правительство сохранило высокий уровень взаимосвязи корпораций посредством перекрестного владения акциями. На этом этапе японские корпорации обменивались пакетами акций, неформально договариваясь взаимно их не продавать. Тем самым формально собственность была достаточно раздробленной (чего требовали американские советники), но сохранялся концентрированный контроль над корпорацией.

К сетевой организации внешнего взаимодействия корпораций относятся:

  • наличие сетевых элементов — союзов, клубов, профессиональных ассоциаций;
  • внутригрупповое передвижение менеджеров;
  • избирательное вмешательство;
  • внутригрупповая торговля.

В Японии неформальные объединения (союзы, клубы и др.) выполняют значительную роль. В японских корпорациях исключительно важную роль играют личные союзы, клановые и кастовые отношения. Это уходит своими корнями в глубь веков. В неформальной обстановке происходят обмен важной информацией и согласование ключевых решений, разрешаются деловые споры, согласовываются вопросы о назначениях и т.п. Для японских финансово-промышленных групп наиболее влиятельным органом такого типа является президентский совет группы, избираемый ежемесячно из числа президентов основных компаний группы. В группе «Toyota» президентский совет носит название Kyoho-kai, что переводится как клуб содействия процветанию фирмы «Toyota».

Внутригрупповое перемещение менеджеров решает главную задачу — обеспечение таких личных отношений в среде менеджмента, которые максимально способствовали бы обмену информацией и эффективному использованию совместного опыта и знаний (например, уходящие на пенсию топ-менеджеры назначаются в совет директоров компании-поставщика).

Важным элементом сетевого взаимодействия является внутригрупповая торговля. Уровень внутригрупповой торговли в «кейрецу» доходит до 20%. Корпорации, входящие в «кейрецу», предлагают свои акции, как правило, только другим членам группы. Поэтому в подавляющем большинстве японских корпораций основными владельцами акций являются инсайдеры. Они играют исключительно важную роль как в отдельных корпорациях, так и в корпоративном секторе экономики в целом. Процент же иностранных инвесторов в японских корпорациях минимален. Государство и общественное мнение активно поддерживают «кейрецу» и защищают их от посягательств со стороны иностранных инвесторов. Например, неоднократные попытки американских инвесторов приобрести контроль над корпорациями, входящими в ядро «кейрецу», наталкивались на прямые запреты подобных сделок государственными органами.

Более 70% всего акционерного капитала находится в Японии в руках институциональных собственников. Поэтому, несмотря на то что в Японии хорошо развит фондовый рынок, его ликвидность относительно невысока, а существующие традиции и ценностные установки играют более существенную роль, чем изменение стоимости акций и их движение между возможными собственниками.

Японскую модель критикуют в основном за:

1) противоречивую роль банков, выступающих одновременно и как акционеры, и как кредиторы;

2) сохранение клановости и высокий удельный вес неформального взаимодействия;

3) ограничения конкуренции (так, М. Портер полагает, что в японской модели заложено существенное ограничение конкуренции, что неизбежно приведет к снижению эффективности; такая модель может быть эффективной, только если экономика является догоняющей, но, по мере того как она приближается к лидерам, эффективность ее падает — этот вывод подтверждается тем фактом, что темпы экономического развития Японии в конце XX в. снизились). Для России японская модель крайне интересна в связи с те», что она проходит путь корпоративного строительства, во многом схожий с японским. Но в целом родовые и сословные особенности японской модели делают ее неприемлемой для России.

См.: Корпоративное управление. Учебное пособие /Под ред. В.Г. Антонова.

Оставьте первый комментарий

Оставить комментарий

Ваш электронный адрес не будет опубликован.


*