Стратегическое управление бизнесом в меняющейся внешней среде

В период стабильного развития экономики не все предприятия сохраняют свое положение  на рынке и получают прибыль. В условиях кризиса ситуация  еще больше усложняется и требует более глубокого подхода при решении возникающих проблем.

Внешняя среда российских компаний выглядит как обладающая неплохими возможностями для развития, но с чрезвычайно высоким риском. Уровень неопределенности, особенно в больших системах, чрезвычайно высок и, относиться к этому следует более реалистично, с осторожностью. Есть большое число фактов, говорящих об отсутствии событий, происходящих на уровне большой системы и имеющих знаковый характер.

Рассмотрение одной организации мало что дает для понимания целого — слишком многое зависит от менталитета конкретных менеджеров. Рассмотрим, например, три страховые компании, работающие на одних рынках, двигающие, в целом, похожие продукты и имеющие примерно одинаковый по квалификации персонал. Каждая организация «выживает» (или «умирает») по-своему. Различия между ними большие. Так что искать какие-то закономерности можно только на уровне системы, а не на уровне организаций.

Существуют три типа целей, которые преследуют организации, оказавшись в условиях кризиса:

1. Развитие бизнеса, экспансия.

2. Стабилизация, сохранение достигнутого. Компанией предпринимаются шаги  по возвращению на докризисные позиции.

3. Решение краткосрочных проблем. Стабилизация ситуации является самой дальней целью.

При этом выделены четыре основных типа «антикризисных» реакций организаций:

1. Конструктивные и созидательные.

2. Связанные с интенсификацией деятельности.

3. Связанные с управлением затратами.

4. Импульсивные.

В общем-то, во всех компаниях можно обнаружить все четыре типа, речь идет лишь о соотношениях. Например, в случае, когда ставится цель первого типа (развитие бизнеса, экспансия), преобладают первые три типа реакций (особенно первая), при цели второго типа (сохранение достигнутого) обычно имеют место второй и третий тип реакций. При третьем типе преобладают импульсивные, «куроподобные» реакции. Они названы «куроподобными» по аналогии с непредсказуемым, спорадическим (самопроизвольным) поведением кур при внезапном появлении чужака в курятнике.

Для перевода организации на стратегическое управление лучше всего применить понятие «организационной философии», которое включает в себя систему ценностей, определяющих деятельность организации и поведение персонала, и организационные стратегии и организационные политики.

Организационные стратегии и политики

1. Стратегия продукта

—  ассортимент

—  качество

2. Стратегия продвижения продукта

—  Маркетинг

—  PR

—  Реклама

—  Цены

—  Транспортная и складская логистика

—  Сбыт

3. Стратегия персонала

—  найм

—  адаптация

—  кадровый мониторинг

—  взаимодействие

—  мотивация и стимулирование

—  обучение и развитие

4. Стратегия ресурсов

—  Время

—  Информация

—  Финансы

—  Материальные средства

— Стратегия конкуренции

—  Информационная, экономическая, физическая безопасность

—  Лоббирование

5. Стратегия инноваций

—  Управление изменениями

6. Стратегии системы

—  Целеполагание

—  Учет

—  Процессирование

—  Контроль

Легче всего переживают кризис те организации, которые смогли вывести максимальный по объему бизнес на уровень стратегического управления. Можно говорить о том, что организация имеет стратегические и нестратегические цели.

Целью могут служить некие выраженные количественно желаемые результаты, которых планируется достичь спустя 8-9 месяцев после принятия определенных, направленных на их достижение решений. В случае если рассматриваемый промежуток времени меньше, то можно говорить скорее об оперативном управлении. Когда цель поставлена, все просчитано — тогда можно говорить о том, что компания знает, где она находится и куда идет и тогда, действительно, эта цель может быть достигнута.

Стратегия продукта – ведущая стратегия, которая определяет выживание организации. Можно выразиться иначе: если есть хороший, полезный продукт, который обладает эксклюзивностью, то можно заниматься всем остальным. Если же продукт некачественный и никому не нужный, то, как ни изощряться, как ни работать с персоналом и т.п.,  но стратегически это — смертельная ситуация.

Как это ни странно, но мало кто из руководителей компаний или менеджеров, отвечающих за стратегическое планирование, знает точное количество позиций своего ассортимента. Но для осуществления политики в отношении ассортимента необходимо не только владеть численной информацией, но и уметь соотнести его с ассортиментом, который продвигается в данной отрасли в России и соответственно знать, какую его долю занимает данная компания. Причем это должны быть данные именно по ассортименту, а не по объему. Обратим внимание на то, что важны точные цифры или хотя бы их порядки. Далее необходимо учесть наличие эксклюзивных позиций в ассортименте. Их отсутствие значительно уменьшает устойчивость компании, как это было показано выше. Одновременно необходимо знать, сколько эксклюзивных продуктов или близким к ним находится сейчас в разработке? Если они имеются, то, есть ли там целевые установки?

Таким или подобным образом анализируя перечисленные понятия, можно сформировать целостную картину мира для принятия необходимых управленческих решений. В качестве резюме к этому можно привести следующие основные принципы, которые необходимо выполнять при рассмотрении любой стратегии и любой политики:

— Практически любая ситуация поддается управленческому решению, исклю-чающему крах фирмы.

—  Целевые установки должны быть заданы количественно.

—  Все решения должны быть направлены на улучшение конечного продукта (по характеристикам, сервису и проч.), с точки зрения клиента (покупателя).

Арсентьев Д.А.

Оставьте первый комментарий

Оставить комментарий

Ваш электронный адрес не будет опубликован.


*