Современные тенденции в HR-брендинге

Стремительный рост мировой экономики в XXI веке, развитие интернет-технологий, полная переориентация на интенсивные тенденции развития организаций во многих отраслях создали основу для изменения роли персонала в достижении успешной деятельности. Руководители и топ-менеджеры крупных компаний начали ставить перед собой вопрос «Почему люди должны работать в данной организации?» и заниматься интеграцией персонала.

Лидеры современного мирового рынка активно работают над развитием HR-брендинга. Данную тенденцию активно демонстрируют компании: Google, Apple, P&G, Unilever, KPMG и многие другие. Наиболее яркий пример на рынке продуктов питания, бытовой химии, парфюмерии – это британо-нидерландская компания Unilever. Штаб-квартиры расположены в Лондоне и Роттердаме. На рынке труда Unilever имеет хорошую репутацию работодателя и использует индивидуальный подход к каждому сотруднику. Компания одна из немногих, которая готова принимать не только опытных сотрудников, но и студентов, и начинающих специалистов.

В сфере аудиторских, налоговых, консультационных услуг одно из ведущих мест занимает компания – KPMG. Для нее понятие социально ответственного бизнеса – приверженность ценностям компании, уважение к людям, сотрудничество с местными сообществами, инвестиции в будущие поколения и забота об окружающей среде [1]. Google и Apple известны своими достижениями в информационной, технологической сферах и в производстве планшетных, персональных компьютеров, технических устройств и персональных компьютеров, соответственно. Данные компании поддерживают свой бренд работодателя, следуют корпоративным ценностям и стремятся, чтобы сотрудники гордились своими рабочими местами. P&G занимает также хорошую позицию на мировом рынке. Предлагая разнообразные услуги и продукты, постоянно развиваясь и совершенствуясь в течение многих лет, компания завоевала огромное количество потребителей.

Руководство всех перечисленных выше компаний понимает, что эффективнее делать упор на создание единого виденья образа организации среди сотрудников и соискателей, то есть интегрировать бренд в персонал и, наоборот, персонал в бренд, ведь HR-брендинг – это маркетинг на рынке труда и постоянная работа над репутацией работодателя.

На российском рынке данную тенденцию для повышения эффективности работы организации, увеличения прибыли, значимости на рынке использует очень мало компаний. Для успешного развития стратегии HR-брендинга необходимы большие затраты, как временные, так и материальные, трудовые. Возможно, это является сильным препятствием для российских компаний.

Прежде всего, необходимо организовать специальный HR-отдел, в который будут входить как специалисты по маркетингу, так и по коммуникациям и персоналу. Огромную роль для такого подразделения, конечно, будет играть руководитель, ведь он должен ориентироваться не только на внутренний HR-бренд, но и на внешний. Целевой аудиторией внутреннего бренда являются сотрудники компании. Именно поэтому необходимо провести четкий анализ систем адаптации, обучения, мотивации, внутренней формальной и неформальной сред. Развивая внутренний бренд, необходимо также ориентироваться на ценности, миссию и виденье самой организации и развивать эффективные внутренние межуровневые коммуникации, опираясь на обратную связь. Таким образом, будет сформирована база для развития корпоративной культуры, единое информационное поле в компании.

Один из самых популярных инструментов в России для развития эффективных коммуникаций является интернет. Многие компании создают внутренний on-line портал и корпоративные сети, потому что видят от этого хорошую отдачу при минимальных затратах. Внешний HR-брендинг ориентирован на соискателей.

Современное общество, довольно часто, не поддаётся прямому влиянию рекламы, а опирается на реальные отзывы людей. Именно поэтому, внутренний HR- брендинг оказывает сильное влияние на внешний. Большая роль отдается формированию бюджета для развития HR-стратегии. Необходимо соотнести затраты на формирование отдела, на внедрение бренда c периодом получения отдачи. К тому же хороший HR-бренд нужно поддерживать и в условиях подъема, и в условиях спада экономики.

Постоянные динамические изменения во внешней среде, усиление глобализации и интеграции, ежегодное повышение конкуренции во многих отраслях, необходимость в постоянных исследованиях вызывают большие затраты на инвестиции в HR- брендинг компании. При планировании бюджета с учетом изначальных вложений и последующих, необходимо также учитывать фактор времени, так как формирование HR-бренда хорошего уровня – это длительный процесс. Именно поэтому, руководители и топ- менеджеры должны рассматривать бренд работодателя в долгосрочной перспективе [2].

Третий важный момент – это соответствие HR-брендинга стратегии деятельности компании и целевой аудитории. Успешная деятельность организации – это строгий, регламентированный процесс. Именно поэтому развитие HR-бренда должно входить в общий план стратегического развития компании. В противном случае будет создан лишь набор инструментов для формирования хорошей корпоративной культуры. В качестве опоры при развитии HR-брендинга руководители могу использовать матрицу интегрального подхода Кена Уилбера, которая иллюстрирует системный подход к формированию HR-брендинга.

Матрица включает в себя четыре взаимосвязанных момента для формирования эффективной группы по развитию HR-отдела.

Первый – «Я – внутренний личностный аспект». В данном аспекте уделяется внимание изучению убеждений и ценностей сотрудников, вследствие чего можно определить к какому типу относится человек и какую работу предпочитает: индивидуальную или коллективную.

Второй элемент матрицы – «Мы – внутренний коллективный аспект». Он выделяется за счет общения в группе и обсуждений отношений к основным корпоративным традициям.

Третий – «Внешний личностный аспект» отражает особенности поведения, компетенции, навыки и знания каждого участника команды.

Последний элемент – «Внешний коллективный аспект». Он представляет собой совокупность документов, процессов, систем, работ, которые необходимы при развитии HR- бренда.

Модель Кена Уилберга помогать провести комплексный анализ группы и разработать хорошую основу для становления имиджа компании [3]. Один из ярких примеров формирования HR-брендинга в России – это деятельность MLM-компаний (MaryKay, Amway, Oriflame и другие). В 1990-е годы данная отрасль ассоциировалась только с негативными историями. Большинство потребителей ассоциировали деятельность MLM-компаний с финансовыми пирамидами, особенно после деятельности Сергея Мавроди. И к сотрудникам, и к персоналу в организациях не было этичного подхода, не было обустроенных офисов, центров продаж, четкой системы вознаграждения и премирования сотрудников.

Но в начале 2000-х годов MLM-компании начали развивать и стабилизировать свою деятельность. Они стали приглашать сотрудников на постоянную работу, развивать филиальные офисные сети. Сейчас данные организации активно занимаются коммуникациями с рынком труда, разрабатывают интересные проекты. Основная целевая аудитория – это молодежь, которая не сталкивалась с негативными моментами MLM-деятельности в начале 1990-х. Изменения затронули не только коммуникации с рынком, но и рабочие, организационные процессы.

На современном мировом рынке по данным журнала DirectSellingNews(США) в «ТОП-5 MLM-компаний мира 2014» входят: Amway (оборот – $11,8 млрд.), Avon (оборот – $9,95 млрд.), Herbalife (оборот – $4,8 млрд.), Vorwerk (оборот – $3,7 млрд.), MaryKay (оборот – $3,6 млрд.) [4].

В качестве второго примера можно выделить российскую региональную компанию – «Техностар Альянс», которая была основана в 1996 году и начала свою деятельность с торговли продукции ярославский лакокрасочных заводов. Сегодня в компании существуют пять направлений деятельности: «Техностар Центр», «ТехностарАйтим», «ТехностарКоллор Менеджмент», «Техностар ЭКО» и «ТехностарКоммерц».

На первых этапах развития организация имела репутацию максимального использования трудовых ресурсов, без соответствую- щей этому системы вознаграждения. Это был как внутренний HR-бренд компании, так и внешний. В начале 2000-х годов руководство приняла грамотное решение, направленное на исследование условий труда, корпоративную культуру, системы предъявляемых требований. В результате чего оно переориентировало структуру работы. Компания смогла правильно преподать свои преимущества как: «сложности – это возможности». Таким образом, новые сотрудники прекрасно понимали, в какую организацию они идут и какой в ней уровень требований.

В 2010 году компания вошла в число победителей «Премия HR-бренд» и данный момент это ведущий работодатель на рынке труда в городе Ярославль. По данным «Премии HR-бренд 2013» ведущими работодателями на российском рынке в номинации «Столица» являются: «OBI» – немецкая торговая сеть магазинов хозяйственных и строительных материалов, «DHL Express» – служба экспресс доставки грузов и документов, «Независимая лаборатория ИНВИТРО», предоставляющая услуги медицинской лабораторной диагностики. Данные компании имеют устойчивый внешний HR-бренд для соискателей. Все три организации имеют четкую стратегическую позицию на рынке, занимаются повышением эффективности рыночных коммуникаций, планируют бюджет с учетом инвестиций в HR-брендинг [5].

Обобщая вышесказанное, можно утверждать, что любая российская компания может создать себе HR-бренд достойного уровня, ведь каждая заинтересована в привлечении, мотивации, удержании сотрудников. Ориентируясь на опыт зарубежных организаций, в России многие руководители стали отдавать HR-брендингу должное внимание и осознавать необходимость работы с имиджем компании как работодателя.

Однако не все готовы развивать данное направление, учитывая количество затрачиваемых ресурсов. Так как для эффективного HR-брендинга необходимо тесное взаимодействие HR-департаментов и маркетологов, то возможно, многим компаниям следует задуматься о создании именно единого центра, в котором сконцентрируются усилия всех необходимых специалистов. Руководители должны осознавать свою значимость в HR-преобразованиях и четко ставить цели по данному направлению. Сам бренд работодателя должен отражать реальные преимущества компании, положение на рынке, основные формальные и неформальные аспекты внутренне среды и корпоративную культуру. При грамотном его развитии организация сможет не только повысить эффективность своей деятельности, но и занять большую долю на рынке, усилить свое влияние на нем, а главное, увеличить прибыль.

Автор: Пермякова К.А.

Библиографический список:

1. KPMG [Официальный сайт] URL: http://www.kpmg.com/global/en/pages/default.aspx.

2. Минчингтон Б. HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты. Юнайтед Пресс», 2011.

3. Бруковская О., Осовицкая Н. HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании. СПб.: Питер, 2011.

4. Direct Selling News. [On-line журнал]. URL: http://directsellingnews.com.

5. Премия HR-бренд [Официальный сайт]. URL: http://hrbrand.ru.

Оставьте первый комментарий

Оставить комментарий

Ваш электронный адрес не будет опубликован.


*