Процесс принятия решений

Процесс принятия решений в менеджменте играет ключевую роль, так как они являются главными управленческими воздействиями на трудовой коллектив, партнёров, внутреннее производство, ценовую политику и прочие основные вопросы функционирования предприятия. В каждой компании или некоммерческом предприятии имеется своя система принятия решений, основанная на коллегиальном или индивидуальном подходе; от взвешенности или спонтанности принятия решений во многом зависит корпоративная культура, доверие и уважение к руководству.

Рассмотрение сущности процессов принятия решений начнём с формулировки определений.

Решение — это выбор альтернативы, одного варианта из двух или нескольких. В управлении принятие решения более системати­зированный процесс по сравнению с личной жизнью. Менеджер делает выбор не только для себя, но и для организации и других работников. В верхних эшелонах власти порой принимают решения, связанные с миллиардами и миллионами рублей, многими тысяча­ми людей. Ответственность за принятие важных организационных решений — тяжелое моральное бремя. Поэтому руководители не могут принимать необоснованные решения.

Организационные решения. В области принятия решений можно выделить четыре роли руководителя — предприниматель, специа­лист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений. Поскольку характер рабо­ты менеджера зависит от уровня управления, на котором он нахо­дится, существуют различия в характере решений, принимаемых на разных уровнях. В современном сложном, быстро меняющемся мире многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, что­бы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее дости­жения, необходимо дать ответы на многие вопросы.

Организационное решение это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные за­нимаемой им должностью. Цель организационного решения — обес­печение движения к целям, поставленным перед организацией. Поэтому наиболее эффективный организационным решением явит­ся выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наиболь­ший вклад в достижение конечной цели.

Алгоритмические решения это результат реализации опреде­ленной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математических задач. Как пра­вило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. На­пример, если от начальника финансового отдела потребовали вло­жить избыточную наличность в депозитные сертификаты или обли­гации города (в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал), то выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и выявлением более выгодного.

В организациях алгоритмируют решения для часто повторяю­щихся ситуаций. При этом необходимо сообщать об основах мето­дологии принятия алгоритмических решений тем, кто этой методологией пользуется. Неясность в связи с процедурой принятия ре­шений порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

Неалгоритмические решения требуются в ситуациях, которые в той или иной степени новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Эти решения опираются на теоретические знания и опыт. Руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу таких решений часто можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели орга­низации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать систе­му управления, как усилить мотивацию подчиненных. В каждом подобном случае руководитель может выбирать решения из множе­ства вариантов.

На практике немногие управленческие решения оказываются чисто алгоритмическими или неалгоритмическими. В большинстве случаев решения сочетают элементы того и другого.

Компромиссы. Практически во всех случаях затруднительно, если вообще возможно, принятие решения, не имеющего отрицатель­ных последствий. Каждое решение или выбор, затрагивающие пред­приятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его час­тей. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций си­стемного подхода и учитывать возможные последствия управлен­ческого решения для всех частей организации.

Эффективно работающий руководитель понимает, что выбран­ная им альтернатива может иметь недостатки и даже значительные. Он принимает решение, которое с учетом всех факторов наиболее желательно с точки зрения конечного эффекта. Эффективные ме­неджеры не позволяют недостаткам решений парализовать их волю и отказаться от принятия решений. Не следует забывать, что отказ от выбора тоже может быть хорошим решением.

Подходы к принятию решения. Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взве­шиванием «за» и «против» и не нуждается даже в понимании ситуа­ции. Просто человек делает выбор. Это то, что можно назвать озарени­ем или шестым чувством. Менеджерам часто приходится опираться на интуитивные суждения. Юридические нормы допускают, а до 80% руководителей заявляют, что им случалось решать серьезные про­блемы лишь благодаря неформальному диалогу в узком кругу и ин­туиции, которой обладают талантливые менеджеры.

Решение, основанное на суждениях — это выбор, обусловлен­ный знаниями, накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы прогнозиро­вать результат выбора в существующей ситуации. Опираясь на здра­вый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа организационного решения полез­но, поскольку многие ситуации в организациях часто повторяются. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде. Вот почему наниматели, как правило, придают большое значение опыту при найме на работу.

Поскольку решения на основе суждения принимаются в голове управляющего, они быстры и дешевы, опираются на здравый смысл, однако истинный здравый смысл встречается редко. Одно лишь суж­дение будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Суждение невозможно в подлинно новой ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основывать логический выбор.

Рациональные решения, в отличие от основанных на суждении, зависят от прошлого опыта. Они обосновываются с помощью объек­тивного аналитического процесса, описанного ниже.

 

См.: Басовский Л.Е. Менеджмент. Учебное пособие.

Оставьте первый комментарий

Оставить комментарий

Ваш электронный адрес не будет опубликован.


*