Персонал в малом предпринимательстве (ч.2)

Отобрать и привлечь квалифицированный и работоспособный персонал для бизнеса – важный и ответственный этап. Для его реализации предприятием могут быть потрачены большие усилия и финансовые ресурсы. Однако все эти затраты могут оказаться малоэффективными и даже бесполезными при значительной текучести кадров, когда недавно принятые сотрудники покидают свои рабочие места.

Высокая текучесть кадров – тревожный сигнал, свидетельствующий о неудовлетворительном состоянии дел в компании, о слабой мотивации  и проблемах в менеджменте. Опасность и разрушительность данного процесса состоит в следующем:

·   частая сменяемость кадров препятствует созданию благоприятного морального климата в коллективе, формированию сплоченной команды сотрудников, способных решать сложные производственные, маркетинговые и технологические задачи;

·   чрезмерная текучесть кадров особенно деструктивна в среде квалифицированных работников. Найти им адекватную замену бывает очень нелегко и весьма обременительно для малого предприятия. Уход квалифицированных сотрудников чреват тем, что:

а) нарушается процесс передачи опыта и профессионального мастерства молодым работникам;

б) за счет ушедших работников усиливается кадровый состав конкурирующих компаний;

в) среди сотрудников малого предприятия создается атмосфера неуверенности в завтрашнем дне и благоприятных перспективах компании.

·   высокая текучесть кадров создает компании негативно окрашенную известность, формирует в кругах общественности и коллег плохую репутацию, создает почву для слухов и домыслов.

Учитывая отрицательное воздействие текучести кадров на корпоративный имидж и монетарные показатели, собственник бизнеса пытается минимизировать это явление до приемлемого уровня. С целью удержания и закрепления на предприятии кадров проводится анализ создавшегося положения и разрабатываются соответствующие меры.

В основу анализа нестабильности кадрового состава закладываются данные о настроениях в трудовом коллективе, причинах увольнений, удовлетворенности сотрудников условиями и содержанием работы. Выявляются указанные настроения путем собеседования, опроса или анонимного анкетирования. При этом следует учитывать то обстоятельство, что увольнение сотрудников по собственному желанию – это лишь явное проявление действия каких-либо латентных факторов – неудовлетворенности работой или ее условиями, более высокой оплатой труда у конкурентов или в других отраслях экономики и проч.

Так или иначе, руководству малого предприятия приходится предпринимать меры по закреплению и удержанию персонала. Суть этой работы не сводится к механическому увеличению заработной платы недовольным. В ее основе – выяснение интересов и уровня притязаний работников всех уровней и категорий, сопоставление их с имеющимися в компании возможностями, и, наконец, реализация мер, направленных на смягчение возникших противоречий.

Как правило, интересы наемного персонала имеют универсальный характер и выражаются в следующем:

—  В достойной оплате труда, а также в перспективах ее постоянного повышения;

—  В надлежащих условиях труда (соблюдения техники безопасности, гигиены труда, в комфортных условиях работы);

—  В возможности самореализации;

—  В интересе к выполняемой работе;

—  В уважении со стороны руководителей, подчиненных и коллег;

—  В наличии перспектив в карьерном росте;

—  В социальной поддержке со стороны предприятия (предоставлении бесплатного питания, санаторно-курортного лечения, организации отдыха, предоставление жилья, обеспечение транспортом и проч.).

Конечно, полное удовлетворение всех запросов работника – задача практически невыполнимая, на это у подавляющего большинства компаний не хватит ни сил, ни ресурсов. Но в таком ракурсе задача и не ставится, она состоит в другом – найти оптимальное сочетание интересов фирмы и персонала. Забота работодателя о наемных работниках создает предпосылки для закрепления и удержания персонала с одной стороны, и эффективности труда – с другой.

Для закрепления и удержания персонала на многих малых предприятиях в настоящее время используются механизмы социальной поддержки работников, которые получили название соцпакетов. Обычно соцпакеты представляют собой набор инструментов материального обеспечения сотрудников компании, который улучшает их самоощущение, создает атмосферу заботы и уверенности в завтрашнем дне. В состав соцпакета, как правило, входят:

·   Пакет медицинских услуг по добровольному медстрахованию, включающий медицинскую страховку в частных страховых компаниях;

·   Бесплатное питание и внутрикорпоративный вендинг (получение через торговые автоматы кофе, минеральной воды, бутербродов);

·   Помощь в приобретении жилья  — субсидирование покупки готовых квартир, коттеджей или предоставлением льгот (льготного кредита) на приобретение жилья;

·   Оплата транспортных услуг, коммунальных платежей, отдыха сотрудников.

Довольно большое число предпринимателей и владельцев малых предприятий считают, что вышеперечисленные инструменты социальной поддержки работников излишни, затратны и пригодны лишь для социализма. Подобная точка зрения ошибочна, так как современный бизнес требует надлежащих инвестиций в «человеческий капитал» для соответствующей отдачи в виде увеличения производительности труда, повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции. Иными словами, финансовые средства, направленные на социальную поддержку персонала, следует рассматривать не как затраты, а как инвестиции в человеческий фактор.

Рассматривая способы мотивации персонала к высокопроизводительному труду, а также в аспекте его закрепления на предприятии, нельзя обойти вниманием и меры морального стимулирования работников. Мы уже упоминали выше, что сотрудники предприятия нуждаются в психологической награде за труд, в самоутверждении, уважении со стороны коллег по работе. В определенной мере решить эту важнейшую задачу помогают инструменты морального поощрения. К их числу относятся: похвала, благодарность, награждение дипломом, памятным подарком, внутрикорпоративным почетным званием. Высокое стимулирующее значение имеет предоставление сотрудников на Доске почета, признание лучшим по профессии, предоставление стажировки в зарубежные фирмы и организации.

В условиях быстро меняющегося спроса на продукцию большинства секторов предпринимательской деятельности, в атмосфере жесткой конкуренции за потребителя и долю рынка, предприятиям всех форм собственности приходится вести напряженную каждодневную борьбу за повышение качества и снижение себестоимости производимых товаров и услуг. Любое ослабление борьбы, самоуспокоенность и благодушие наказываются рынком. За счет новых идей, технологий, маркетинговых ходов конкуренты стремительно уходят вперед и догнать их не всегда представляется возможным.

Одним из важнейших факторов обеспечения лидерства предприятия на рынке является качественный персонал – образованный, квалифицированный, хорошо знающий состояние дел в своей отрасли, а также идеи и технологии, применяемые компаниями-конкурентами. Отобрать такой персонал, обучить, воспитать и переподготовить – задача первостепенной важности для всякого бизнеса.

Чем вызывается необходимость подготовки и переподготовки персонала и можно ли обойтись без этих компонентов? Для того, чтобы адекватно ответить на эти вопросы, следует обратиться к рассмотрению баланса затрат, рисков и полезных эффектов от подготовки и переподготовки кадров.

Известно, что для надлежащего выполнения работником своих профессиональных обязанностей он должен обладать определенным запасом знаний, умений и навыков. Это положение является неизменно действующим императивом для всех профессий – как физического, так и интеллектуального характера. Даже, казалось бы, в самых несложных видах деятельности – в профессиях грузчика или продавца – существуют свои особенности и секреты мастерства, которые позволяют добиваться весьма разных результатов в работе.

Именно этот аспект – достижение высоких результатов в работе обученных и образованных сотрудников интересует предпринимателя в первую очередь. При этом владелец бизнеса всегда мысленно взвешивает на незримых весах затраты, связанные с обучением персонала и выгоды, приносимые качественно подготовленными работниками (см. рис.2).

Рис.2. Баланс затрат и потенциальных выгод от обучения персонала
Рис.2. Баланс затрат и потенциальных выгод от обучения персонала

Как видно из рис.2, главный положительный эффект от подготовки персонала – это получение новых знаний и умений, которые продуцируют новые идеи, подходы, усовершенствования производственных и управленческих процессов. В результате – повышение производительности труда, улучшение качества выпускаемой продукции, рост конкурентоспособности предприятия.

Однако не всегда теоретически правильно выстроенная схема инвестиций в обучение персонала дает ожидаемые положительные эффекты. Зачастую на каких-то ее этапах происходят незапланированные сбои и потери – например, уход подготовленных за счет компании сотрудников к конкурентам или открытие ими собственного бизнеса (см. рис.3).

Рис.3. Механизм воздействия процесса обучения персонала на результаты работы предприятия
Рис.3. Механизм воздействия процесса обучения персонала на результаты работы предприятия

Неочевидна также трансформация полученных умений и знаний в новые подходы и идеи; здесь многое зависит от личностных качеств обучаемых сотрудников (обучаемость, креативность, творческое переосмысление знаний), от их интереса и желания учиться, а также от возможности реализовать на практике задуманное (т.е. от соответствующих условий и микроклимата в коллективе).

Иными словами, владельцу бизнеса при принятии решения о подготовке и переподготовке персонала приходится действовать селективно с целью минимизации рисков возможных финансовых и кадровых потерь. На этой чаше весов (затрат и рисков – рис.2) лежит высокая стоимость обучения, нецелевая или некачественная подготовка персонала, слабая обучаемость сотрудников или их незаинтересованность в получении новых знаний и умений. Стремясь минимизировать данные риски, работодатели пытаются обезопасить себя следующими мерами:

—  Стараются принимать на работу сотрудников с высокими базовыми знаниями, умениями (опытом) и уровнем образования. Собственные затраты малого предприятия на подготовку и переподготовку персонала в этом случае сокращаются;

—  Активно содействуют самоподготовке и самообучению персонала – предоставляют специальную литературу, компьютеры, учебные видеоматериалы, выделяют гранты на обучение и научные исследования;

—  Взыскивают с работников затраченные на обучение и переподготовку суммы в случае их досрочного увольнения;

—  Организуют систему коучинга (от англ. coaching – наставничество)  и стажировки с целью вторичной передачи знаний и навыков от подготовленного сотрудника к другим работникам предприятия.

Несмотря на существующие риски и недоверие (как к собственным работникам, так и учреждениям образования), работодатели все же идут на затраты по подготовке и переподготовке своего персонала. Этот выбор связан с тем, что у предпринимателей и собственников фирм по сути дела нет иного пути в деле постоянного совершенствования сотрудников предприятия, адаптации бизнеса к меняющимся условиям рынка. Экономия на обучении персонала приводит в среднесрочной и долговременной перспективе к застою в работе, излишнему консерватизму, узости мышления и нежеланию что-либо менять. Все это чревато утратой конкурентоспособности и банкротством.

Когда владельцем бизнеса сделан акцент на качественную подготовку и переподготовку персонала, им может быть избран вариант внешнего или внутреннего обучения. Не исключен также и комбинированный вариант.

К внешнему относят любой вид обучения, производимый сторонними организациями на предприятии-заказчике или за его пределами. Подготовкой и переподготовкой персонала занимаются различные образовательные учреждения, отраслевые институты повышения квалификации, бизнес-школы и индивидуальные бизнес-тренеры. Длительность курса обучения варьируется в широких пределах – от нескольких часов до нескольких лет. Внешнее профессиональное обучение весьма полезно для персонала – в процессе учебы сотрудники пополняют багаж знаний, общаются, обмениваются мнениями и опытом, дискутируют. В то же время характерным недостатком обучения сторонними организациями является известная академичность предоставляемых знаний, их оторванность от торговой и промышленной практики предприятия-клиента.

Такого рода недостатки – вещь общераспространенная, избежать их можно лишь за счет специализации обучения. Но тогда образовательное учреждение теряет свою универсальность, а вместе с ней и большую часть других клиентов. Кроме того, специализация требует существенного увеличения расходов на подготовку и постоянную модернизацию соответствующих курсов, на привлечение лекторов-специалистов, на сбор и обработку узкоспециализированной информации.

Эффективная работа любого малого предприятия в долгосрочном периоде невозможна без ротации кадрового состава, – со временем часть сотрудников покидает компанию по собственной инициативе (из-за смены места жительства, по семейным обстоятельствам, в связи с уходом на пенсию и проч.), или по инициативе владельца бизнеса (из-за неудовлетворительной работы или по сокращению штатов). Персонал предприятия, таким образом, постоянно находится в движении, меняется количественно и качественно.

Увольнение в процессе обновления персонала малого предприятия является очень важным экономическим и психологическим моментом – от того, насколько обоснованно и точно применяется этот мощный инструмент, зависит деловая обстановка в коллективе, уверенность сотрудников в завтрашнем дне, трудовая дисциплина в целом (см. рис.4).

Рис.4. Увольнение в системе трудовых отношений
Рис.4. Увольнение в системе трудовых отношений

Как видно из представленной схемы, функции увольнения в системе трудовых отношений весьма весомы и разнообразны. Увольнение или угроза увольнения выступает важным фактором поддержания трудовой дисциплины, исполнительности и субординации работников. Несомненно, увольнение является крайней мерой воздействия на нерадивых и недисциплинированных работников. В системе санкций администрацией компании вначале используются такие инструменты, как замечание, выговор или строгий выговор. Руководитель компании приказом по предприятию объявляет соответствующую меру взыскания и указывает причину ее наложения. В случае повторного или неоднократного нарушения трудовой дисциплины (опозданий, халатного отношения к своим должностным обязанностям, появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии и проч.) с работником-нарушителем прерывается трудовое соглашение (контракт) по инициативе администрации.

В то же время увольнение не всегда обоснованно применяется руководством предприятия по отношению к персоналу. Увольняя какого-либо сотрудника по надуманному предлогу, руководитель может действовать из личной неприязни, из-за «излишней» честности или активности работника, из-за выдвижения работником требований по улучшению условий труда, повышения зарплаты и прочих причин. В складывающейся ситуации работодатель и наемный работник оказываются в неравном положении: администрация может увольнять работника, а он администрацию – нет. Поэтому во многих странах мира наемные работники объединяются в профсоюзные организации, главная цель которых – отстаивать интересы каждого сотрудника предприятия. А так как увольнение – мера крайняя, лишающая наемных работников средств к существованию, то расторжение трудового договора с сотрудниками по инициативе администрации – предмет пристального внимания со стороны профсоюзов.

Количество увольнений за определенный период времени (месяц, полугодие, год) – важный обобщающий критерий, за общими цифрами которого скрывается целый спектр иных показателей экономического, психологического и социального характера. Высокое значение коэффициента увольняемости по собственному желанию свидетельствует о неблагоприятной обстановке на предприятии – о низкой заработной плате, о нездоровом психологическом климате, о слабых перспективах профессионального и карьерного роста, о неудовлетворенности трудом и т.п. И, напротив, низкий уровень увольняемости свидетельствует, как правило, о стабильном кадровом составе предприятия, о достаточном уровне оплаты труда и социальных гарантий персоналу, о благоприятных перспективах развития предприятия. Иными словами, повышенная или пониженная текучесть кадров – комплексный и легко отслеживаемый критерий, по которому можно судить о состоянии дел на отдельном предприятии или в целой отрасли.

Наконец, увольнение – один из способов поддержания конкурентоспособности компании в периоды кризиса. Из экономической теории и практики известно, что рыночная экономика развивается не равномерно, а циклически, когда фаза подъема сменяется спадом хозяйственной деятельности. Такая цикличность свойственна как экономике в целом, так и отдельным ее отраслям – одни из них динамично развиваются, другие находятся в состоянии застоя и рецессии.

Когда компания по каким-либо причинам внешнего или внутреннего характера попадает в полосу спада, ее финансово-хозяйственные показатели начинают быстро ухудшаться – снижается величина прибыли, объемы продаж, растут издержки и долги. В такой ситуации у предприятия есть два пути: 1) ничего не предпринимать и неотвратимо двигаться к банкротству; 2) попытаться переломить ситуацию и за счет использования всех имеющихся ресурсов вернуться к прибыльной работе предприятия.

Подавляющее большинство компаний предпочитают второй вариант, переходя к антикризисному управлению предприятием. В программах антикризисного управления ведущее место, как правило, занимают мероприятия по снижению издержек производства, которые позволяют поднять рентабельность бизнеса и повысить его конкурентоспособность. А так как затраты на выплату зарплаты персоналу одна из основных статей издержек производства, то компания вынужденно становится на путь сокращения штатов.

При сокращении штатов руководство компании оказывается в весьма затруднительном положении, так как приходится прибегать к увольнению сотрудников, к которым нет претензий ни в профессиональном, ни в дисциплинарном плане.

Мировой бизнес-практикой в последние десятилетия наработан определенный опыт сокращения штатов по наименее болезненным сценариям, когда и работодатель и наемные работники пытаются находить компромиссные варианты. Их смысл заключается в следующем:

·   Для умиротворения рабочих и менеджеров руководство предприятия выплачивает им значительные выходные пособия, которые позволяют частично или полностью компенсировать неудобства и издержки, связанные с увольнением.

·   С целью уменьшения обид и негативных реакций персонал предприятия сокращается по открытым и всем понятным правилам, с которыми каждый работник знакомится заранее. К числу таких правил относится метод LIFO (Last In First Out – последним принят – первым уволен). С целью сохранения кадрового ядра с наибольшим опытом, знаниями и навыками, руководство компании в первую очередь расстается с теми сотрудниками, которые только недавно были приняты на работу. Таким образом поддерживается принцип справедливости, который позволяет сглаживать недовольство увольняемых и членов их семей.

 

Оставьте первый комментарий

Оставить комментарий

Ваш электронный адрес не будет опубликован.


*