Определение маркетинговых возможностей

Для реально работающих на рынках предприятий всегда актуален вопрос: «Все ли возможности для расширения производства и продаж мы используем? Может быть, имеются какие-то скрытые ресурсы, идеи, ниши, варианты кооперации с другими компаниями (предпринимателями), которые дадут хорошие результаты?».  Безусловно, вопросы наиважнейшие, поскольку в их основе — перегруппировка сил, пересмотр организационно-управленческих ориентиров, вариант малыми усилиями достичь позитивных результатов.

Надежды корпоративного менеджмента в таких случаях возлагаются на интеллектуальный потенциал маркетинговой службы, которая указывает как на соответствующие возможности, так и на пути реализации будущих производственно-торговых программ.

Маркетинговые возможности предприятия представляют собой сложившееся соотношение определенной области потребительских нужд и реальных ресурсов (потенциала) предприятия по их удовлетворению для получения прибы­ли. Маркетинговые возможности — это привлекательные направления усилий предприятия на рынке (участках рын­ка) для получения прибыли.

Анализ маркетинговых возможностей является необходи­мой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике. Используются следующие методы для анализа маркетин­говых возможностей предприятия:

• ситуационный анализ;

• STEP-анализ;

• SWOT-анализ;

• GAP-анализ.

Ситуационный анализ

Сущность методики ситуационного анализа заключается в последовательном рассмотрении (по выбранному кругу) эле­ментов внешней и внутренней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности предприятия.

Существуют типовые вопросники по каждому из элемен­тов, но они также могут разрабатываться самостоятельно самим предприятием. Ответы на вопросы можно получать как индивидуальным, так и групповым способами (экспертные оценки).

Основное внимание при проведении ситуационного ана­лиза уделяется изучению положения предприятия в ее фир­менной среде (или микросреде): знание состояния рынка, учет поведения потребителей, оценка реакции предприя­тия на действия конкурентов, политика относительно по­ставщиков и посредников и др.

 STEP-анализ

STEP-анализ (аббревиатура начальных букв английских тер­минов) представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды предприятия. Сюда включаются следу­ющие факторы:

• социально-демографические (например, постарение на­селения, формирование новых структур семьи и др.);

• технико-технологические (появление новых материалов, технологий, товаров, например пластиковых окон);

• экономические (динамика цен, валютных курсов и т.д.);

• экологические (охрана окружающей среды, требования к экологической чистоте продуктов и др.);

• этические (этические, нравственные и моральные нор­мы современного бизнеса);

• политические (протекционизм);

• правовые (законодательство в области защиты прав по­требителей, рекламы, товарных знаков, антимонополь­ное законодательство и т.п.).

При проведении анализа этих факторов важно, во-первых, следить за всеми существенными изменениями и новыми тенденциями в макросреде, а во-вторых, выяснить, какие из происходящих процессов являются наиболее важными для конкретного предприятия. Рекомендуется создать ана­литический накопитель (банк данных), в котором можно было бы собирать, хранить и систематизировать имеющу­юся информацию.

 SWOT-анализ

Более детальный анализ маркетинговых возможностей пред­приятия проводится с использованием методики SWOT-анализа. Используются следующие оценки:

• сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон пред­приятия (преимуществ и недостатков);

• возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) рынка.

Сильные и слабые стороны относятся к внутренним характери­стикам компании, а возможности и угрозы являются внешними факторами, которые предприятие не может контролировать.

Анализ сильных и слабых сторон в деятельности предприя­тия позволяет оценить внутреннее состояние предприятия и его возможности относительно рынка, показывает, ка­кие области деятельности и функции предприятия нужда­ются в улучшении, поскольку по отношению к рынку яв­ляются слабыми сторонами. В то же время такой анализ позволяет определить, какие области и функции следует более полно использовать, поскольку они представляют собой сильные стороны рыночной деятельности. Анализ проводится на основе изучения прошлого и настоящего опыта работы предприятия.

Анализ возможностей и опасностей позволяет предвидеть изменяющиеся благоприятные и неблагоприятные условия рынка (внешней среды) с целью приспособления к ним потенциальных возможностей предприятия для удовлетво­рения нужд потребителей и получения прибыли. Такой ана­лиз основывается на изучении вероятных изменений буду­щих тенденций по сравнению с прошедшими и настоящи­ми тенденциями (на примере компании Аэрофлот).

При проведении SWOT-анализа могут использоваться раз­личные методические процедуры, в том числе:

• ситуационный анализ с использованием кабинетных и полевых исследований;

• разработка аналитических карт на основе экспертных оце­нок («мозговой штурм»);

• построение профилей сильных и слабых сторон пред­приятия в сравнении с конкурентами;

• позиционирование путем проведения фокус-групп, ан­кетирования и т.п.

Классическим подходом к оценке возможностей и опасностей рынка является предложенная И.Ансоффом методика восприя­тия предприятием сильных и слабых сигналов, поступающих из внешней среды. Сильные сигналы—это события, имеющие нео­жиданные источники и быстро воздействующие на экономичес­кие показатели развития предприятия. Слабые сигналы — это ранние и неточные признаки наступления важных событий, кото­рые в будущем могут иметь большое значение для предприятия. На российском рынке в 90-е годы сильными сигналами для пред­приятий явились процессы резкого снижения платежеспособно­сти потребителей, изменения цен, инфляции и др. Слабые сигна­лы были связаны с нарастанием конкуренции зарубежных фирм, увеличением числа безработных, неподготовленностью инфра­структуры рынка и др.

GAP-анализ

GAP-анализ представляет собой анализ стратегического разрыва («щели»), позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности предприятия.

Желаемое в деятельности предприятия определяется виде­нием того, что оно хочет достигнуть в своем развитии, по­зволяет устанавливать желаемую «высоту планки» стратегических притязаний. Реальное — это то, чего фактически может добиться предприятие, сохраняя свою нынешнюю политику без изменений. Таким образом, GAP-анализ мож­но назвать «организованной атакой на разрыв» между же­лаемой и реальной действительностью предприятия.

Маркетинговые возможности во многом определяются набором законодательных актов, регулирующих внешнюю среду предпри­ятия. Например, законом о конкуренции, о защите прав потребителей, о товарных марках и рядом других правовых актов. Указанными законами регулиру­ются антимонопольная политика, конкурентная среда и формы конкуренции, определение границ рынка, деятельность естестве­нных монополий и т.д., определяются охраняемые законом права потребителей, устанавливается ответственность за нарушение этих прав.

Оставьте первый комментарий

Оставить комментарий

Ваш электронный адрес не будет опубликован.


*