Корпоративная генетика

Компания, так же как и отдельный человек, зачастую считают невозможным справиться с радикально изменившимся окружением, подобно динозаврам, вымершим от серьёзных климатических перемен. Однако динозавры вымерли в силу того, что не смогли крайне быстро приспособиться к новым условиям окружающей среды. Эволюция – это медленный процесс, опирающийся на небольшие, но и неожиданные генетические мутации, лишь часть которых повышает шансы некоторых видов на выживание.

К счастью у компаний есть возможность быстро перестраиваться с, предположим, производства продукта 3-его плана, на более новый, которому покупатель будет предъявлять интерес уже завтра. Те компании, которым не удастся вовремя перестроиться, имеют большие шансы к своему исчезновению. В конце XX в. мы оказались на пороге революции столь же глубокой и значительной, как и та, что породила современную промышленность.

Это революция окружающей среды, генетики, строительных материалов, цифровой электроники, но прежде всего это информационная революция. Совершенно новые отрасли промышленности, еще пребывающие в зачаточном состоянии, скоро станут бизнес-реальностью. К таким зарождающимся отраслям относятся микроробототехника, машинный переворот, используемые в быту цифровые магистрали компьютерных сетей, предоставляющие немедленный доступ к всемирным кладовым знаний и развлечений; автоматизированные системы управления метрополитеном, снижающие перегрузку на линиях «подземки»; виртуальные «комнаты встреч», избавляющие людей от изнурительных авиапутешествий; биоимитирующие материалы, которые смогут копировать удивительные свойства материалов, встречающихся в живой природе; биоремедиация – искусственные организмы, помогающие очищать окружающую среду планеты.

Произойдут глубокие перемены в таких отраслях, как образование, здравоохранение, транспорт, банковское дело, телекоммуникации, фармацевтическая промышленность, розничная торговля и др. Автомобили с бортовыми системами навигации и предотвращения столкновений — это лишь некоторые возможности обновления существующих продукции, услуг и отраслей. Каждая из этих возможностей, по своей сути глобальна. Ни одна страна или регион не смогут контролировать все технологии и навыки, требуемые для их воплощения в жизнь. Во всем мире будут с различной быстротой возникать рынки, и любой фирме, стремящейся к лидерству, придется сотрудничать и учиться у ведущих потребителей, провайдеров технологий и поставщиков, где бы они ни находились.

Потребуется доступ к глобальным сетям распределения, чтобы вознаградить себя за лидерство и полностью амортизировать связанные с ним инвестиции. Вопрос о том, какие корпорации и страны создают будущее, далёк от академичности. Ставки высоки. Благосостояние компаний и стран, в которых они функционируют, во многом зависит от роли фирм в создании завтрашних рынков и их способности завладеть львиной долей связанных с этим доходов и прибылей.

Что же на самом деле представляет собой «корпоративная генетика»? Каждый менеджер обладает базовыми знаниями относительно структуры собственной отрасли: что приносит доход, кто является потребителем и что входит в его запросы, какие технологии будут жить, а какие нет. Так же «генетический код» включает систему ценностей, наилучшие способы 27 мотивации людей, правильное соотношение между сотрудничеством и конкуренцией внутри фирмы и т. д. Эти мнения частично формируются в конкретной отрасли. При революционном изменении обстановки они могут стать угрозой для выживания.

«Генетический код» менеджера, приобретённый на местах работы, с помощью личного опыта, путём общения, консультаций, чтения научной литературы устанавливает диапазон и специфику реакции на конкретную ситуацию. Эти реакции определяются «рамками» (набор приёмов конкуренции, интересы высшего руководства, типом организации). Управленческие рамки ограничивают видение менеджера. Действуя внутри них, менеджеры мало интересуются тем, что находится за их пределами.

Мы все в той или иной степени являемся пленниками своего собственного опыта. Чем строже критерий найма на работу, тем больше сходства в требованиях к их образовательной подготовке. Чем больше формальностей в обучении подчиненных, тем дольше срок пребывания администратора в фирме. В каждой крупной организации существуют управленческие рамки, которые определяют корпоративные правила.

Со временем господствующие управленческие рамки становятся всё более похожими на генетический код в живых организмах. Они становятся частью организационного механизма. Определение границ бизнеса, выбор системы составления бюджета, системы вознаграждения, процесс обучения и социализации – всё это устанавливает единственные перспективы и предпочтения, слепо отбрасывая другие. Глубоко закодированные уроки прошлого, передаваемые через поколения, представляют серьёзную опасность для любой организации. Люди со временем могут забыть, почему они верят в то, во что когда-то поверили.

Менеджеры редко задаются вопросом, как появился именно такой взгляд на данную стратегию, конкуренцию или на отрасль в целом. От чего зависят такие убеждения? Хочу привести в пример опыт с обезьянами. Четырёх обезьян поместили в комнату, в середине поставили высокий столб и сверху подвесили бананы. Каждая из обезьян сразу же решилась попробовать их достать, но как только они залезали на определённое расстояние, включался автоматический душ, после чего обезьяны перестали пытаться достать бананы. Далее одну из обезьян заменили на новую, однако она даже не попыталась залезть на столб. Так обезьяны сменялись одна за другой, но уже никто не решался попробовать вновь достать банан, хотя ни одна из них не поняла, почему забираться нельзя, все соблюдали «закон», даже когда душ убрали.

Конечно, я не сравниваю менеджеров с обезьянами, просто хочу сказать, что те правила, вошедшие в инструкции или программы обучения, нередко сохраняют отпечаток той конкретной отрасли, которая их породила. Неспособность предвидеть и создавать новые возможности приводят к обнищанию как фирмы, так и страны. В Европе в связи с плохими результатами тактики создания высокооплачиваемых рабочих мест на предприятиях, связанных с новыми информационными технологиями; в Японии по поводу неспособности собственных финансовых институтов воспользоваться нововведениями и создать новые виды бизнеса; в Америке растущей конкурентоспособностью японских компаний в коммерциализации явления сверхпроводимости. Даже сторонники протекционизма осознают, что страна, способная только защищать традиционные отрасли, уступит свои экономические позиции тем государствам, где создаются отрасли будущего.

Будущее не является простым продолжением прошлого. Новые отраслевые структуры превзойдут старые возможности, которые на первый взгляд выглядит эволюционными, окажутся революционными. Сегодняшние рыночные ниши завтра станут массовыми рынками. Теоретические достижения нынешней передовой науки завтра найдут повседневное применение. Когда-то компания IBM описала персональный компьютер как придаток системы электронных вычислений — ожидалось, что каждый покупатель ПК будет переходить к более мощным компьютерам и что ПК смогут благополучно сосуществовать с универсальными ЭВМ.

Однако вскоре компьютеризированные рабочие места, снабженные локальными серверами, стали вытеснять универсальные ЭВМ. Если сегодня сотовый и радиотелефоны ещё являются дополнением к обычным телефонам, то через несколько лет последние будут скорее всего восприниматься как анахронизм.

Двадцать лет назад мало кто из наблюдателей ожидал, что взаимные фонды значительно размоют долю сбережений, приобретенную банками и ссудо-сберегательными учреждениями. Но вкладчики стали инвесторами, и к 1992 г. взаимные фонды в США составили 96 % средств, которые частные инвесторы вложили в акционерный капитал. Доля взаимных фондов составила 11,4 % всех финансовых активов США, что лишь на 2 % превысило уровень 1975 г., притом, что доля в них коммерческих банков и ссудо-сберегательных учреждений сократилась с 56,2 % в 1975 г. до 37 % 1992 г.

Мы вновь и вновь убеждаемся в том, что создавать будущее и получать при этом прибыль, невозможно без ясного представления о нём. Высшие менеджеры должны, прежде всего, понять, чем конкуренция за будущее отличается от конкуренции за настоящее. А различия в них глубоки. Они бросают вызов традициям в стратегии и конкуренции. Мы увидим, что конкуренция за будущее требует нового определения не только стратегии, но и роли руководства высшего звена в создании этой стратегии. Каждый должен осознавать упрямый факт: интеллектуальный капитал постоянно обесценивается. Ценность знаний о конкретной отрасли ежедневно снижается, меняются потребности клиентов, шагнул вперед 3D технический прогресс, а конкуренты начали осуществлять свои планы. Компания является отстающей, если её высшие руководители слишком уверены в своих знаниях отрасли, хотя эти знания уже устарели.

Автор: А.П. Бараева

1 Kомментарий

  1. Royal Enfield, или История о том, как легендарный британский мотоцикл превратился в легендарный индийский и какую роль в этом сыграла корпоративная генетика фирмы-производителя.

Оставить комментарий

Ваш электронный адрес не будет опубликован.


*