Факторы усложнения организационных взаимодействий

В небольших организациях координация осуществляется довольно просто: члены организации обычно находятся в постоянном общении, каждый видит работу остальных, и любая несогласованность может быть быстро обнаружена, обсуждена и исправлена.

Чем сложнее деятельность организации, тем труднее осуществить её координацию. Джон Гэлбрейт в качестве факторов усложнения выделил:

■  дифференциацию (специализацию);

■  взаимозависимость отдельных лиц или групп;

■  фактор неопределенности.

Дифференциация в высокой степени служит следствием увеличения размера предприятия, приводящего к целесообразности специализации. Преимущества специализации очевидны: работа выполнясга теми, кто ее лучше всего сделает, но при этом возникают проблей координации (чем больше организация разделяет ответственносать между отдельными специалистами и подразделениями, тем больше усилий надо приложить, чтобы снова свести их воедино).

Специализация поднимает проблемы координации:

—    проблему противоречивых целей. Например, персонал финансового отдела стремится сократить расходы и снизить запасы материалов. Но сотрудники производственного отдела заинтересованы в поддержании производства и не желают остаться без материалов, поэтому предпочтение отдается высокому уровню запасов;

—    различные подразделения развивают собственные взгляды на организацию и приоритеты в ней, имеют свой стиль общения nepсонала; могут работать в различных временных рамках; в подразделениях могут оказаться самые разные люди (по квалификации, образовательному уровню, мировоззрению и т.д.). Например, атмосфера личных взаимоотношений в сфере производства может контрастировать с атмосферой отдела сбыта.

Взаимозависимость предполагает зависимость каждого члена от других. Для одних это тесная и каждодневная взаимозависимость, а для многих других — довольно слабое обстоятельство, проявляющееся на довольно большом отрезке времени.

Выделяют несколько типов взаимозависимости:

централизованная, при которой не требуются тесные связи между подразделениями, а отношения с центральным звеном реализуются в установленном порядке (например, банк с филиалами, товарный склад с торговыми подразделениями и т.д.);

■  последовательная, при которой наблюдается более тесная связь (иллюстрируется на примере любых производственных операций, состоящих из нескольких последовательных этапов);

■  всеобщая, в которой все элементы тесно взаимосвязаны (например, создание и организация производства нового изделия).

Присутствие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе потребует от организации больше усилий по интеграции ее частей, усложнения ее структуры.

Например, до реорганизации в середине 1980-х гг. фирма «Ай Би Эм» делала упор на централизацию и связанную взаимозависимость между штаб-квартирой корпорации и её подразделениями на более низких уровнях управления. Однако путем создания полуавтономных региональных отделений «Ай Би Эм» удалось перейти к складывающейся взаимозависимости между подразделениями и штаб-квартирой. При этом внутри каждого отделения между его подразделениями сохранилась связанная взаимозависимость, что вызвано спецификой их деятельности, требующей тесной связи между подразделениями НИОКР, производства и маркетинга.

Современные информационные технологии существенно изменили организационную структуру управления многих преуспевающих организаций, позволив фирмам эффективно решать проблемы взаимозависимости. Это важно в первую очередь для последовательной и связанной взаимозависимостей, требующих активного обмена информацией между исполнителями. Например, компания «Диджитл Эквипмент Корпорейшн», используя информационную систему из 27 тысяч компьютеров в 29 странах, обеспечивает доступ к ней 75 тыс. из 118 тыс. общего числа работников компании. Другой наглядный пример использования новых информационных технологий — создание гибких производственных систем, позволяющих объединить в рамках единого рабочего процесса все три типа производства (мелкосерийного, массового и опытного). Сегодня гибкие производственные системы обеспечивают переход управления массовыми производствами при помощи органических структур.

С развитием организации, ее внутренних и внешних связей возрастает неопределенность. Например, далеко не всегда известны клиенты, надежны ли поставщики, предсказуемы лояльность и мнения персонала, не всегда ясны критерии оценки производственных показателей отдельных лиц и групп, непредсказуемы изменения в окружающем мире. Чем выше неопределенность, тем сложнее координация. Приходится перерабатывать большее количество информации, принимав решения. Обработка информации — это основной вид организационной деятельности.

 

См.: Менеджмент. Учеб. пособие /П.В.Шеметов, Л.Е.Чередникова, С.В.Пастухова.

Оставьте первый комментарий

Оставить комментарий

Ваш электронный адрес не будет опубликован.


*