Доверие к руководителю как инструмент управления персоналом

В наше время современное общество редко оперирует таким понятием, как доверие. Даже если рассматриваются так называемые мягкие факторы управления — мотивация, оценка, развитие персонала и т. д., руководители видят в них инструменты повышения эффективности работы, в которых моральный и этический компонент не учитывается. Мы предлагаем включить доверительные отношения в организации в число тех факторов, которые напрямую влияют на эффективность деятельности организации.

Как правило, доверие определяется как «надежда на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания» [1], и связывается с такими понятиями, как «порядочность», «честность» и «проявление заботы». В словаре Ожегова доверие — уверенность в чьей-нибудь добросовестности, искренности, в правильности чего-нибудь; в психологической энциклопедии доверие в человеческих взаимоотношениях (interpersonal trust) трактуется, как обобщённые ожидания человека относительно того, насколько можно положиться на слова, обещания, высказанные или письменные заявления другого человека или группы людей. Е.С. Яхонтова определяет доверие как готовность быть зависимым от других людей в ситуации неопределенности и в ожидании определенной выгоды от этого [3].

Несмотря на то, что определения варьируются, в целом складывается общее восприятие доверия как процесса взаимоотношений и взаимовлияний, который направлен на определение и совместное достижение поставленных целей. Доверие — главный элемент во взаимоотношениях между людьми и их лидерами. Доверие — это чувство безопасности и комфорта в межличностных отношениях, которое необходимо для создания здорового, открытого климата в организации. Роль доверия в общественной жизни многогранна. Оно способствует экономическому росту и эффективному функционированию рыночной экономики, социальному партнёрству и демократической стабильности, личной удовлетворенности жизнью и оптимистичному восприятию будущего.

Доверие можно рассматривать с нескольких позиций: руководителя к подчинённым, взаимное доверие членов команды и т. д. Для эффективного управления человеческими ресурсами и оптимального использования возможностей внешней среды менеджмент нуждается в доверии подчинённых, поэтому, мы ограничимся лишь анализом доверия персонала к руководству. Доверие между руководителем и подчинёнными способствует эффективной работе коллектива, выражающееся в следующем.

Во-первых, доверие помогает руководителю стимулировать рост организации, создает благоприятные условия для реализации даже весьма непопулярных, но необходимых организационных и производственных планов и программ.

Во-вторых, именно на доверии к руководству формируется лояльность персонала к организации. Лояльность персонала — это чувство преданности, как непосредственному руководителю, так и организации в целом. Оно включает не только внешнее отношение сотрудника к организации, но и внутреннее отношение человека, его намерения, силу убежденности, приверженность неким обязательствам.

В-третьих, доверие позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию. Повышается скорость и эффективность обмена информацией между начальником и подчинёнными. Подчинённому при непосредственном общении труднее игнорировать задание и проще получить все необходимые разъяснения.

В-четвёртых, доверие к руководителю позволяет ему быстрее убедить сотрудника в правильности предложенной стратегии, в необходимости отданного распоряжения. Очевидно, что такой убеждённый сотрудник будет работать с большей отдачей и качество его работы будет значительно выше, чем у сотрудника не убеждённого.

Доверие позволяет передать многие функции управления тому, кто наиболее компетентен. С ростом влияния человеческого фактора на производство повышается значение доверия в трудовых отношениях. Так, применительно к вложениям в образование персонала, можно говорить об уверенности, что эти вложения не окажутся напрасными: работник, развивавший свои способности в соответствии с потребностями организации, не будет уволен; сотрудники, достигшие высокой квалификации за счёт средств организации, не уволятся сами.

Система воспроизводства во многом неформальных взаимных обязательств участников трудовых отношений предстает одним из основных механизмов социализации обеих сторон этих отношений, осмысления ими своего общественного статуса и социальной роли. В каждой организации доверие должно предопределять взаимоотношения между коллективом работников и высшим управленческим персоналом для реализации установленных целей. Поддержка работниками высших руководителей создает благоприятные условия для решения стратегических задач, формирования планов, принятия и проведения в жизнь инвестиционных решений и др.

В любой организации доверие проявляется и формируется через позитивное и последовательное поведение руководителя. Е.С. Яхонтова отмечает, что доверие выражается в следующих элементах поведения руководителя:

1) информирование, т. е. предоставление персоналу информации по ключевым вопросам организационной жизнедеятельности;

2) открытость сознания менеджера для мнений, оценок и предложений подчинённых, обеспечивающая наличие и эффективность действия каналов обратной связи, участие персонала в разработке и принятии управленческих решений, информированность менеджеров о деятельности подчиненных;

3) предоставление персоналу возможности контроля над своим поведением и процессом принятия управленческих решений [2].

Мы выделим такие элементы, как:

1) умение относиться к каждому сотруднику как к личности, принимая во внимание характер и интересы каждого работника — ещё один шаг к завоеванию лояльности персонала. Индивидуальный подход поможет надолго завоевать доверие и преданность подчиненных;

2) прозрачность бизнес-решений и финансового положения компании также поможет завоевать расположение сотрудников фирмы. Сотрудникам нужно знать, какой вклад они внесли в развитие компании, а открытость в ведении бизнеса только укрепляет доверие к руководству;

3) внедрение справедливой системы поощрения сотрудников — ещё один шаг на пути достижения нужной цели. Премии, выплачиваемые за реальный вклад в процветание фирмы, а не за выслугу лет, с одной стороны, послужат своеобразным стимулом для персонала, а с другой — в очередной раз докажут внимательное отношение компании к каждому сотруднику и укрепят доверие;

4) предоставление возможности для карьерного роста: тренинги, курсы повышения квалификации, семинары. Если в компании открываются новые вакансии, следует дать возможность собственным сотрудникам претендовать на них в первую очередь.

Доверие — необходимое условие авторитета руководителя. Можно выделить следующие ключевые факторы, от которых зависит доверие: профессионализм и компетентность, результативность деятельности, порядочность во взаимоотношениях и проявление заботы о людях.

Профессионализм и компетентность. Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия руководителю как профессионалу. Следовательно, если руководитель хочет повысить степень доверия подчинённых, ему стоит позаботиться о том, чтобы:

• иметь высшее образование;

• держать «руку на пульсе» событий и изменений, происходящих в сфере работы организации (например, отслеживать изменения в законодательстве, знать наиболее значимые организации, работающие в той же сфере, знакомиться с опытом работы коллег и др.). Все это можно делать, посещая мероприятия других организаций, читая информационные рассылки и т. д.;

• повышать собственную квалификацию: посещать тренинги и семинары, регулярно читать профессиональную литературу и публицистику и т. д.;

• сделать информацию о своих профессиональных достижениях доступной для сотрудников. Профессиональное мышление руководителя подчеркивает его способность глубоко и всесторонне анализировать сложнейшие явления и в кратчайший срок принимать научно-обоснованные решения.

Компетентность проявляется в способности к быстрому и правильному принятию решений, содействующих успешной работе предприятия в условиях рынка, а также обладании специальными знаниями и навыками межличностного общения, необходимыми для выполнения обязательств. Порядочность во взаимоотношениях — заключается в репутации честного и верного своему слову человека.

Проявление заботы о людях. В отношениях с подчинёнными руководителю следует быть объективным, справедливым, предъявлять ко всем одинаковую требовательность, оценивая каждого из них, прежде всего, по отношению к делу, по результатам работы. Ни при каких обстоятельствах руководителю нельзя создавать вокруг себя группу «любимчиков». Это всегда восстанавливает против него всех других членов коллектива и отрицательно сказывается на его авторитете. Свои отношения с подчиненными руководителю важно строить на основе доброжелательности и справедливости, видеть в каждом подчинённом человека, считаться с материальными и духовными потребностями подчинённых, в противном случае у подчинённых может возникнуть чувство неудовлетворенности, мешающее им работать, повышать свое мастерство.

Поддержание нужного уровня доверия требует от руководителя баланса этих составляющих. Таким образом, доверие не может возникнуть вдруг, по приказу или на основе лишь денежных вложений. Это результат длительного эволюционного процесса, взаимодействия, требующего усилий и добросовестного поведения всех сторон. Такие моральные нормы, как честность, верность слову, взаимное доверие, характерны для цивилизованных трудовых отношений, к которым следует стремиться каждой компании. Для руководителя важно четко представлять, что можно сделать для увеличения доверия подчиненных и чего нельзя делать ни при каких обстоятельствах, чтобы доверие не потерять.

Негативные последствия на развитие доверия оказывают, прежде всего, следующие элементы в поведении руководителя:

• беспокойство о своем собственном благополучии в ущерб заботе о нуждах сотрудников;

• непоследовательность в общении, отсутствие чётких собственных ценностей и позиций;

• неуверенность в себе;

• нерешительность в действиях и уклонение от личной ответственности;

• склонность делать скоропалительные выводы без предварительной взвешенной оценки фактов;

• поиски виноватых в случае неудачного исхода принятых решений.

Потребность в доверии возрастает, когда в компании происходят серьёзные изменения: слияние, реорганизация, сокращения. Люди чувствуют себя незащищёнными. Они хотят доверять руководству, но руководители настолько поглощены отражением внешних ударов, что забывают о собственных сотрудниках.

Исходя из тенденций, о которых говорилось выше, можно сформулировать некоторые требования к созданию доверительных отношений:

• развитие лояльности сотрудников, повышение степени своего доверия к ним — это создаст дополнительную социальную мотивацию подчиненных;

• оценка своих подчиненных только по результату, что очень сильно повышает веру в непредвзятость руководителя;

• выбор метода контроля: сотрудник не должен ощущать явного надзора в период между получением задания и установленным сроком его выполнения;

• время от времени представлять себя на месте своих сотрудников;

• развитие лояльности сотрудников, повышение степени своего доверия к ним — это создаст дополнительную социальную мотивацию подчинённых;

• подбор работы подчинённым в соответствии с их характером. Люди предпочитают выполнять ту работу, которая у них хорошо получается и которая их интересует.

Регулярные встречи с сотрудниками, особенно в период кризиса. Доступность окружающим помогает установлению с ними эмоционального контакта. Доверие — это достаточно тонкая субстанция, которая довольно часто кажется руководителю второстепенной на фоне решения «важных задач», но которая зачастую является ключевой для успеха или неуспеха всей деятельности организации. Когда в организации существует доверие, необходимо всеми силами сохранить его. Если же доверие теряется, нужно прилагать самые большие усилия, чтобы восстановить его.

Автор: Н.И. Данилова

Литература

1. Управление НКО: ставка на доверие. Советы руководителю. СПб., 2008.

2. Шо Р. Б. Ключи к доверию в организации. Результативность. Порядочность. Проявление заботы. М., 2000.

3. Яхонтова Е. С. Эффективные технологии управления персоналом. СПб., 2003.

4. Яхонтова Е. С. Доверие в управлении персоналом. Зарубежные подходы и отечественный опыт оценки // Социологические исследования. 2004. № 9.

Читайте также:

Оставьте первый комментарий

Оставить комментарий

Ваш электронный адрес не будет опубликован.


*